MP3大战中，华旗总结出经验：必须改变发展模式，及时跳跃，重视技术研发，进行自主创新。现在华旗每卖出一批新产品后，很多国内外厂家就会购买华旗产品做模仿研发，６～８个月后仿制品就会大量上市。华旗对此的应对之道是继续创新，只要保持领先6～12个月，市场主动权就仍然把握在自己手里。在IT业内，竞争异常残酷，必须跳跃式发展，否则就会被超越。华旗的产品更替非常迅速，华旗试图影响到每个地区、每个阶层的销售意向，因此促使华旗公司不断推出新产品，用多元产品结构赢得不同用户的支持。有人把华旗的这种多元产品结构总结为袋鼠式经营。
华旗靠卖键盘、机箱起家，后来又拿下了美格显示器、长城计算机电源和NESO显示器总代理权。同时，华旗还自创了爱国者品牌，涉足MP3、MP4播放器、刻录机、投影机、数码相机、显示器、移动硬盘和闪存盘等产品。多年来，华旗就像袋鼠一样，从一个产品跳跃到另一个产品，从一个系列跳到另一个系列。这种袋鼠式的经营，在相当长的时间里为华旗提供了前进的动力。华旗总是会出现新的经济增长点，由此出发，公司的整体系统，包括研发、制造、销售也产生不同的增长点，公司规模和效益得以维持乃至扩展。“炮”在中国象棋中的功能完全是跳跃式的，华旗在移动存储上取得的优势就是从“炮”身上得到的启示。华旗在从事USB移动存储设备生产的时候，并没有像业内其他企业那样，先搞软盘，再搞光盘，然后再搞USB，而是直接从事USB移动存储设备的生产。2002年，华旗首次进军MP3行业，就突破定式思维，将产品定位在U盘加MP3方面，做到免驱动、免连线，这为华旗的产品赢得了市场声誉，也为华旗赢得了口碑。
华旗上马数码相机项目也是一次跨越式发展。要和索尼这样的国际巨头直接竞争，风险很大。冯军找到了“炮”的支点，这个支点就是田新，此人曾经在法国、中国台湾和澳大利亚从事数码内容保护研究工作，回国后创办华彩技术公司，田与冯军一见如故，谈判的结果是两人组建华旗数码技术研究院，田的研究机构和冯军的华旗资讯各持股50%。而且其数字水印研究课题取得了突破性的进展，并开发出爱国者版神数字图像版权保护系列软件，这种新技术的意义在于，它改变了传统的电子影像无法当做证据使用的历史，使数码影像的保真性得到有效保证，这对于数码影像市场来说，是一个重大的变革，为数码相机的进一步普及扫清了障碍。
华旗正是依靠这种迂回跳跃性思维，坚持了13年，从一个“六无”企业发展到今天这种规模和市场地位。
冯军认为，欧美人习惯做加法的思维，而中国人是跳跃式思维，很会变通。象形文字和中国象棋造就了中国人迂回的思维模式，这就是我们最大的优势。如何充分利用本土的文化优势，充分发扬华旗的“象棋文化”，这将是决定华旗未来的重要战略举措。
华旗的成长历程和文化特点与众不同，其领导人冯军的思维方式更具有鲜明的特点。他们运用迂回思维，不拘泥于形式，跳跃性前进，跨越式发展，是当代中国IT业内的一支劲旅。
作为企业家，缔造一个企业并使其稳定发展，独特的思维方式和认知方式至关重要。经营一个小企业靠精明，经营一个大企业靠管理，要经营一个卓越的企业则必须靠智慧、靠思维、靠想象力。我们处于一个不进则退的竞争时代，只有勇于创新，深入挖掘自身的思维能量，在任何问题上，都能站在不同的角度和立场上分析和权衡，唯有如此，才能提高企业的竞争力。
电梯太慢，怎么办
迂回思维告诉我们，两点之间，并非只有直线，曲线不也很美吗？认识问题的方式不同，结果也就不同。那么对于企业家而言，应该如何运用迂回思维呢？
1.转换问题
任何问题都是多面的，分析问题的前因后果，找到这种问题的相关问题是什么，将问题有效转换，不失为一种好方法。
所谓转换问题即人们通过对原来问题的了解，在不影响结果的条件下，通过主体、对象、方式、焦点、方向、情境的转换，将原来的问题转换成另一个问题。这类似于要证明甲问题，就必须证明乙问题，此时，甲问题就可以转换为乙问题。
一家宾馆的顾客们抱怨电梯太慢。宾馆的经理在和下属们研究后，提出了这样一个问题:“寻找一种方法，加速电梯运转。”把电梯公司的人请来，还找来一位电梯专家，想听听他们的主意。结果是没办法。
于是，经理转而提出另一个问题:“找一个地方，设计、安装另一台电梯。”为了实现他的要求，请来了建筑公司。
最后，有人提出这样一种方案，他把问题转换成:“让顾客不把思想集中在等电梯上。”在每一层电梯的前面装上镜子之后，顾客忙着对着镜子整理，也就不抱怨了。
电梯太慢，为什么太慢？根本问题不在于电梯，而在于人的注意力集中在等电梯上了，那么，显然，我们将问题转化为，怎样让大家不觉得慢。分众传媒就是依靠怎样使人们等电梯不无聊而发展起来的。我们只有搞清楚问题的实质，才能转换问题。“抱怨电梯慢，就提速”，这是用线性思维的方式，只进不退地解决问题。
2.分析问题的前提
很多时候，我们都知道一件事该怎么办，却不明白这件事为什么要这么办，这是忽视事物存在前提的常识思维。迂回思维要求我们站在事物存在的前提上来研究事物，来推动事物的前进。
厨房是家庭中很重要的部分。因此，用于清洗厨房用具的商品数不胜数，如洗洁精、去油灵、除油剂，等等。
有一家清洁剂工厂的老板经过长期观察，发现使用清洁剂为厨房去污，不但效果达不到最好，而且让顾客花费很大力气，十分麻烦。于是，他想做一些改进。
一天，他看到妻子使用面膜清洁面部，忽然灵机一动，他想:
传统的清洁产品都是从“洗”的角度去污，清洁产品发挥作用的前提是有脏污，怎样才可以没有脏污呢？那就是想办法防污。
很快，他的工厂研制出了一种新的清洁用具:只需将其均匀地喷在厨房用具表面，5分钟后会形成一层透明的薄膜。它可以成功地阻挡灰尘和油污。而当污物积累到一定程度时，只需揭下薄膜，轻轻松松就能达到清洗的效果。
这种防污薄膜立刻在清洁品市场上走红，大受顾客青睐。
我们的常识思维不就是这样吗？东西脏了，就想办法去洗，为什么不想办法防止衣服脏呢？同样，在企业危机管理中，很多企业都做了危机公关和预警准备工作，但却没有反思，为什么会出现危机，怎样使危机不发生。其实，这都是由于对事物的前提分析不够造成的，我们太重视结果了，太重视利润了，所以将注意力都集中到结果中，将精力都集中在如何解决问题上，而从来没有考虑过为什么会发生这样的问题。
作为企业家和经理人，应该时刻保持足够的思维敏锐性，不拘泥于形式，更不拘泥于一条道走到黑的单向思维，要尽可能地立足前提，立足事物发展的趋势，迂回应对企业管理中的各种问题。
延伸阅读
发一个月奖金
M公司是业内的翘楚，但是由于经济疲软，M公司年度的赢利状况非常不理想。
但是员工为公司拼命的情况丝毫不比往年差，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。
这使人事总监非常为难。因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候甚至再加倍。今年效益不佳，顶多只能发一个月的奖金。“这要让多年来已被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落!”
人事总监忧心地对总经理说:“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢!”
总经理也很为难:“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成了两颗，小孩一定会吵闹不休。”
“对了!”人事总监突然灵机一动，“我有办法了。”
两天后，公司内部突然传来小道消息:
“由于本年度业绩不佳，年底公司要裁员。”
这一消息使公司上下人心惶惶。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想:“一定由下面杀起。”上面的主管则想:“我的薪水最高，只怕从我开刀!”
但是，随后总经理就辟谣:“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金绝不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖走人的窃喜早压过了没有年终奖的失落。
除夕将至，大家都做好了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共渡时艰。过年前一天，人事总监突然召开各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下:“难道又变了卦?”
没过几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着:“有了!有了!还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年!”
整个公司大楼爆发出一片欢呼声，连坐在顶楼的人事总监和总经理都感觉到了地板的震动……
同一件事，用不同的方法就会产生不同的结果。如果这位人事总监向员工们“坦诚相见”，这些员工的士气就会大大滑落。但运用迂回思维， M公司却转化了问题，既调动了员工的工作积极性，也达到了公司的目的。可见，管理艺术其实是一种思维艺术。
