奥美中国15年及360度品牌服务
宋秩铭 奥美集团大中华区董事长
我刚刚放映了一些短片，希望能够通过这些影片让各位了解中国广告市场的基本状况。中国的广告市场现在是什么样子？或许，各位并没有能够如我所愿地感受到那个市场，因为这都是些不完整的影片。到目前为止，我认为奥美中国还没有创作出真正令人满意的、完整的广告影片。现在这样的表现距离我们所认为的满意还有差距，达到我们所希望的标准也还需要一个过程，在这个过程中我们要持更积极的态度，要付出更大的努力，我相信这一天终会到来。
以360度品牌服务来讲，摩托罗拉这一个案，有一些突破。两年以前，奥美国际在全球??场失去摩托罗拉，在中国，我们尝试挽回。我们试图发展出某种模式，让客户没有办法离开。在中国，手机市场竞争激烈，不同品牌对于市场的争夺没有一天停止过。中国这样大的市场，对于每一家公司来说，都会面临两个最为主要的命题：1.如何了解消费者（中国的市场规模大，城市多，一线、二线、三线、四线城市各有不同，差别很大）；2.对于渠道的了解（如何把自己的产品送达不同类型的城市）。所以，我们最重要的责任就是为客户提供生意上的解决之道。针对这个需要，我们配备不同的人员以满足客户要求。不能仅有传统的广告人员，还要有不同类型的策划人员以及协助客户做生意的人员（比如需要协助他们了解自己的品牌在不同层级城市中渠道上的表现；当一个城市或地区销售下滑时及时反馈并有能力解决；或是如何让一个无形的品牌概念落实到有形的渠道上去）。通过这些尝试，摩托罗拉这个曾经想要离开的客户又重新回到奥美，并一直合作愉快，在此情形下，我们的预算几乎翻倍。现在，客户的团队已经跟奥美的团队结合在一起。这个团队大概有七八十人，不仅做中国市场的广告及推广活动，更发展全球的广告活动。这很可能是中国第一家也是唯一一家可以这样做的广告公司。
当然，在这个动态的市场里面，我们随时应该提醒自己对某些情形保持清醒的认识，比如我们不能只看到自己公司的增长（也许我们增长了30%，但我们的竞争对手却增长了50%）。
奥美360度品牌服务的基本策略是正确的。在一个规模市场，同时又是一个不断变化的市场，当总公司的防线偶尔出现溃败的时候，不能自然地就认为没有希望了。事实证明，当总公司可能失去某个客户的时候，我们还是有能力维护住客户并把他们服务好。这一个案对奥美来说，是很好的经验，我们做好了摩托罗拉的中国市场，进而影响到它在全球市场的广告选择。希望在最近的将来我们能够协助奥美全球重新赢回摩托罗拉。
奥美进入中国15年，经历过几个阶段，第一个阶段是求生存的阶段。那时从20个人开始，到今天已超过1000人。（中国人多，人多本身并不是重点。但是，在中国这样大规模的市场下，不大，不成长，就要被淘汰，同时，规模也代表了质量及信赖。）1991年，我们在上海成立合资公司，那个阶段非常艰苦，大家患难与共。我记得，当时的中国，条件没有现在这样好，员工常常需要到总经理家去洗澡，通宵达旦地准备比稿更是家常便饭。坚持了两年，第三年我们赚了5000美元，辛苦一整年，终于有了5000美元的利润，这是第一阶段。在这一阶段，有两个大客户始终支持我们，一个是联合利华，一个是上海大众。我记得那时我们为上海大众推出的桑塔纳的广告创意“走到哪里都不怕”，他们用了将近10年。这一时期，桑塔纳在中国市场上所占的销售比例达到50%以上。联合利华是我们当时最大的客户，它支持了我们初期在中国的发展，并让我们的员工了解了什么是广告，如何与国际客户合作。
第二阶段，是逐步发展的阶段，亦可称为IBM阶段。这个时期，我们成立了奥美公关、奥美互动、奥美行动以及扬特品牌顾问公司。在这一阶段，IBM成为我们的客户。IBM是我们花了大概两年时间才搞定的客户，而我们为IBM所创意的广告也成为当时整个行业的传播标尺。在这一阶段，我们更清楚地明白，把国际品牌做好是理所当然的，同时更应该做好的，是中国国内的品牌。当时，很多本土客户找到奥美，问奥美可不可以做国内客户，奥美适不适合做国内客户？事实上，奥美在中国内地的影响力得益于大卫·奥格威的书，还有《奥美的观点》，这两套书在中国广告及营销界影响非常大。所以，很多客户都知道奥美是全世界范围内认知度极高的品牌规划专家。但在执行过程中，我们也遇到过不同的挑战，中国的客户跟国外客户有很大差别。在中国，他们认为奥美跟麦肯锡具备同样功能，希望奥美可以解决所有的事情。在执行过程中，我们不太了解这些客户的内部结构和他们真正的需求，我们还是把自己放在一个传播公司的位置上。所以我们所惯常使用的“奥美提供建议，由客户选择并对结果负责”的模式在中国无法令客户满意。国内的客户认为我们应该成为他们提高市场占有率的商业伙伴。客户要求奥美是一家营销、传播、顾问及执行等所有功能同时兼具的公司。
在很长的一段时间里，基于对国内客户的了解，我们学习了邓小平的一个策略：“一国两制”。国外客户与国内客户区别对待：“中央政府对香港特区的政策50年不变，奥美中国对中国客户的政策10年不变。”同时确认我们在创意上的目标--持续创造在市场有效并具有社会影响力的作品，设立行业标准。
之后，我们进入第三阶段。在这一阶段，奥美互动在短短一年间膨胀成为一家80多人的公司。众所周知，那是一个网络经济迅速崛起，进而引发泡沫的阶段。很遗憾，它破裂的速度与崛起的速度一样快，我们的公司一时间又回到40多人的状态。那一年，是奥美在中国15年唯一一次没有达到财务目标的一年。但回头看，这个过程为奥美积累了ONE及INTERACTIVE（奥美互动）的人才与经验。现在，我们的奥美互动是中国目前最大的直接沟通及互动公司。与同类国际广告公司相比，奥美是它们的4倍。
同时期，我们开始考虑并购一些公司。5年前，我们同时并购了两家公司，一家成功，一家失败。成功的是西岸奥美，我们并购它的原因是看重他们资深稳固的团队以及对本土客户的了解，他们与客户有着稳定的合作关系。事实证明我们是对的，他们还在不断成长，规模已经跟我们的奥美公关接近。下一个阶段，这两个队伍会逐渐整合，各展所长，以确保我们的公关立于不败之地。失败的是奥美福建，当时它的资源优势在于媒介，它承包了一些强势媒体，但策略及创意的服务还在发展当中，我们希望它能够转为策略创意服务公司，成为福建最好的全面服务客户的广告公司。但事实上接下来的发展与我们的设想有所偏离，因它所承包的CCTV频道广告政策发生变化而失败，公司一下子就从赚钱到不赚钱。这个教训让我们了解到，市场有时是跟随有关政策而变的，这样的改变也许就在一夕之间。在此情形下，我们必须改变它已有的经营模式。现在，奥美福建已经有所改善，这得益于奥美台北经营团队的支持，现在看来，未来的前景会是不错的。
在并购公司方面，我们曾经“摸着石头过河”
在沈阳，我们也并购了一家公司，叫做阳光加信，是家有150多人的广告公司，同时服务两家相互竞争的客户：中国移动跟中国电信。他们不仅持续提供客户商业创意，协助客户增长。同时，如果客户有开会的需要，布置会场这样的工作，他们亦可有效率地完成。他们做广告、制订媒体计划、进行媒介购买。相信我，阳光加信在沈阳是很难被取代的。360度，表示你有能力提供高附加价值的服务，增进客户的生意，同时亦代表你有能力协助街角的小店，促进消费者的购买行动。
近两年，奥美有几个代表性的案子出现，如中国移动M-Zone（动感地带），不仅确立了行业标准，而且是影响最大的消费者区隔传播模式。同时，摩托罗拉广告树立了手机行业的标准，真正把手机带向流行。还有肯德基，肯德基在中国全面性的成功确立了快餐行业的标准。另外，几年以前，联想收购IBM笔记本电脑，我们在公关上与他们协作，同时也接下了联想的广告。渐渐的，国内客户开始接受我们，也是从这个时刻开始，奥美才算真正意义上地走进了中国。在这种情况下，我们开始重新考虑并购国内公司。我们处在一个不错的位置上，有很多公司愿意与奥美合作，并购逐步顺利。在这个过程中，我们发展出一支完整的并购团队，包括并购主管杨霄--负责检视并购对象的经营团队、内部作业及客户关系是否扎实；培训资源--吴荣茵及叶明桂--负责明确根据并购对象的要求设计并执行培训方案；财务及IT系统，负责调整并购对象的财务控制系统，以达到WPP的标准；统一IT系统，以确保知识分享。
在2002年，我们设立了第一个五年计划（2003～2007），目标是成长3倍。从规模角度看，奥美不能不大，只有规模大才能服务于中国的大客户。同时因为国内的大客户通常不在大城市，即所谓的一线城市里，而是在二线、三线城市，所以我们需要并购这些二、三线城市的广告代理公司，以协助奥美建立大客户关系。现在，第一个五年计划正在逐步完成，我们已预计完成既定目标。在刚刚结束的第二个五年计划会议中，我们设定的目标是再翻两倍。但下一个五年计划不是放在规模扩张上，是质量的产出，是不断创造对市场有效、对社会有影响力的案例，设立不同的产业标准。我们需要通过服务国内客户证明，我们不仅可以协助他们在中国市场取得成功，而且有能力把他们带向国际。
现阶段，我们还注意到另一波新媒体的发展，我们要面对移动和网络的浪潮。最近一两年，中国冒出一些这样的新公司，我碰到一家，觉得还不错，考虑并购。当我们找到该公司负责人的时候，他说，再过两年他要收购奥美。这或许可以理解为他的理想，但更明显表现出一种浮躁的心态和急躁的情绪。这会不会又是一轮泡沫？我们建立了一支很好的并购团队，我们培养了数字方面的专家，我们联合了更多的年轻人参与到这方面的发展当中。
我们现在所碰到的瓶颈问题是人才。奥美目前有1000多人，财务目标增加一倍，但并不意味着员工数需要增加一倍。多增加一部分人是需要的，另一部分会通过并购而来，大部分则是需要培养、挖墙脚。现在，我们在很多城市都有公司，16个城市、30多家公司，如何管理是我们所面临的问题，这需要一个整合机制以及IT方面的协助。首先，我们要强力改善财务管理系统，尽快在亚洲区应用SAP系统。在中国，我们一直致力于打造持续稳定的资深管理团队，并且越来越本地化。同时，我们要追求不仰赖人的系统。好系统及架构可以加强人的效率，这就是“两手抓，两手都要硬”。中国有很多两手抓的策略，比如“赚钱的同时还要投资”，比如“争取生意的同时还要注重质量”，对于我们来说，“做好国内客户的同时还要稳固国际客户”，“培养人才的同时也要找空降部队”。事实上，我们的工作，就是把控这个平衡。有些时候不是客户急着要就给自己理由不做好，当然可能有时间因素在，但归根到底，是两手抓两手都要硬，没有厚此薄彼！
总结今天我的发言：
面对一个庞大而又充满变化的市场，我们必须拥有稳定资深的管理团队，与此同时，也必须运用不依赖人的系统借助IT达到期望，充分发挥其作用。
采取“一国两制”的政策面对国内及国际客户。
要有“摸着石头过河”、不怕掉进河里被淹死的心理准备。
本着“物质文明与精神文明两手抓，两手都要硬”的原则。
坚定“发展才是硬道理”的信念。
（本文选自宋秩铭2007年1月30日于柬埔寨吴哥窟召开的奥美亚太会议上的演讲）
（文字整理Sophie）
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执迷可以是好事
奥美香港连续四年称冠艾菲奖
Jaslin Goh 奥美香港副策划总监
自2004年艾菲奖创立以来，奥美香港已连续四年成为赢家。我有幸连续三年负责编写参加比赛的案例。经过三年金奖的激励，当中确实有不少见闻与心得值得与大家分享。不得不承认，我是个时常执迷于不同事物的人，而赢取艾菲奖正是我最新的执迷对象！也许，这正是我生命中最值得鼓励的执迷，原来，执迷也可以是件好事。
首先允许我从好朋友的文身说起。十多岁的人通常荷尔蒙分泌旺盛，我的朋友年轻的时候，就在小腹上文了一条龙。随着年龄的增长，她身上的龙也不断变大，然后，她决定给它提供一个舒适的栖息地，于是又文了蜿蜒的河流和迷人的森林，同时还给它添了个玩伴：凤凰。于是，她快乐，她的龙也很快乐。她的执迷不断膨胀，故事内容越来越丰富，我看过大部分，的确引人入胜……
假如你也曾对某些事物十分执迷，你大概会欣赏我对艾菲奖的执迷态度，并且认同赢取此奖的两个关键因素。
这两个关键因素是：执迷+讲述故事。
如果你是个好奇心强而且喜欢探究细节的人，我鼓励你继续看下去。不少人以为艾菲奖的参赛案例就是整个广告推广活动的摘要记录，只要策划部和客户部人员忙上数周，赶在截止日期前收集各项数据，全力把这家广告代理商的出色作为公之于世，再将这一切提炼成两三页文件就行，看起来这样做没什么不妥，只是要将手头的工作堆在一旁有点奢侈而已。不过，再仔细点看，你就会发现，当中独欠“策划”部分，也就是能让优胜者突围而出的关键。要怎么做？那就看你的争胜决心有多大了。
“金奖得主”和“其他参赛者”之间的差别
六大策划技巧
我打算从最不受关注的策划技巧入手。
策划技巧1：恪守首尾一致的规律。
