然而，有这样一个群体，其成员都有着良好的自我认知，对自身的能力具有非常清醒的认识。这就是天气预报人员。想知道他们是如何做到的，就需要追溯到一个地方--位于美国新墨西哥州的不明飞行物研究圣地罗斯威尔，还要追溯到一位许多年前在这里做天气预报工作的年轻人，克里夫·哈伦贝克。哈伦贝克从学校毕业后，陆续换了很多工作--铁路工人、杂货店职员、学校教师。最终，他成了美国国家气象局的一名工作人员，并很快就被派往一个遥远的观测点：新墨西哥州的佩科斯河河谷地带。
直至现在，佩科斯河谷还是一片长满了紫花苜蓿的乡村地带。这里的大多数庄稼都需要用井水灌溉，农民们急需知道，他们什么时候要从井下抽水灌溉，什么时候可以静候天降甘霖。前一种方式是要花钱的，而后一种方式只要袖手旁观就好了。农民还需要准确地了解，什么时候不会下雨，因为他们需要较长的一段时间来除掉并晒干地里的紫花苜蓿。因此，单单告诉农民哪天可能会下雨并没有太大用处；那样的话，他们还是要冒很大的风险。他们需要知道，某天下雨的概率到底是50%、75%，还是100%。于是，哈伦贝克在佩科斯河谷地带预报天气时，就开始把这些概率告诉大家。那是在1920年。
经过了一些时间之后，这种利用概率预报天气的方式流行开来。1954年，康涅狄格州的哈特福德市开始采用这种方式，定时向公众提供天气预报。1956年，圣弗朗西斯科也随之效仿；洛杉矶在1957年也紧随其后。到了1965年，一个现在被称为“国家预报服务”的部门开始了一项全国性的推广项目，在这个推广项目中，这种给出某类天气出现概率的方式得到了普遍采用。这个项目使得概率预报方式第一次在大范围内得到应用，而且持续到今天也没有出现过什么改变。
天气预报人员建立了一个长期的数量化的天气预测跟踪记录。当然，他们还有另外一个实际天气情况的记录：那一天到底是下雨了，还是没有下。把预测记录和实际天气状况的记录拿过来一一比对，天气预报人员预测的准确性就显得非常突出。有人对一个地区两年中超过150000个天气预报的项目进行了研究，研究结果显示：天气预报人员预测的准确性几乎是100%。比如说，如果美国天气预报人员预测说有30%的概率会下雨，那么下雨的概率真的几乎就是30%。
反馈的作用
为什么天气预报能做到这么精确，而其他行业却做不到呢？答案与一种可以有效地克服自信过度的手段有关。这就是，进行快速、准确的“反馈”。什么是反馈？简单地说，反馈就是给出一个信号。反馈会让某一行为的发出者知道，他们到底做了什么，这种行为取得了什么样的效果。在信息科学和控制论中，反馈是一个几乎人人皆知的概念。这就是电话机为什么会有按键音，在你按键的时候会发出“嘟、嘟”的声响--这个反馈就是让你知道，你到底在做什么，做得是不是正确。
反馈可以强有力地影响我们的行为。这就是为什么老虎机总是马上吐给你赢得的钱。赌场希望你继续去赌博，不要停下。因此，你赢钱的时候得到的并不是一张要等上一个月之后再寄给你的支票，你得到的是现钱。这就是及时的反馈。
在一些你过度自信的情况下，信息反馈的强度却经常是很低的--无论是在数量上还是质量上均是如此。还记得去健身房锻炼的那个例子吗？在看到有那么多的健身俱乐部会员在浪费自己的金钱，研究者戴拉维格纳的头脑中一直有一个疑问：“为什么成年人会犯这样幼稚的低级错误呢？”他觉得，这些人已经有那么多的生活经历，应该学到如何进行自我控制了，可事实却并不如此。这个问题的答案和反馈信息过于微弱有关。
就像其他信号一样，反馈信号有的很强，有的很弱。如果你正在拨打一个电话号码，恰好得到对方占线的信号，这就是一个很强的反馈：电话在忙，你立刻就知道了--不需要再作任何的猜测。然而，当你不去参加健身课的时候，反馈的信号就很微弱：你并不能很明确地知道，自己为什么没有去。当反馈很弱的时候，这个信号就很容易被忽略或歪曲。你没有按时去参加健身课，这时候，反馈的信号是，我们很懒。但是，我们并不喜欢这样的信号，于是我们就把它给忽略掉了。
“人们努力想要忽略掉这种反馈信号，因为这着实会伤害自己的情感。” 戴拉维格纳说。于是，我们就通过把错误归结于其他原因的方式来歪曲这种信号。比如，没有按时参加健身课，我们并不认为是自己懒惰，而是出于某些其他方面的原因--像是孩子病了或者诸如此类的理由。
在某些行业，这种反馈的信号还尤其适合被歪曲掉。例如，投资理财。当一个人决定买一只股票，甚至购买整家公司的时候，可能在数年之内都很难显示出这个决定是否错误。到你发觉事实真相的时候，那些导致这一结局的原因，早就被转移到公司其他的方面去了。这些情况，就相当于我们在上面的情况中抱怨说孩子病了自己哪儿也去不了：人们倾向于把出错的原因归结于自己能找到的任何借口。
巴菲特最严重的一次失误
另外一个有趣的案例与德克斯特公司有关。这是一家缅因州的制鞋企业。亿万富翁、著名投资家，沃伦·巴菲特，与他长期的合作伙伴查理·芒格，在1993年花了4.33亿美元购买了这家公司。当时，巴菲特认为，这是一笔绝佳的交易。他告诉自己公司的股东们说：“在查理和我看来，它是我们曾经见到过的管理最完善的一家公司。”
而到了2008年，巴菲特在这件事上改变了自己的说法。
“截止到目前，”他告诉股东们说，“德克斯特是我做得最差的一笔交易。”
怎么回事呢？在达成这笔交易的数年之间，在巴菲特看来德克斯特公司本来可以持续拥有的竞争优势，怎么会消失殆尽呢？
“但这还只是一个开始。”巴菲特说。他为购买这家企业支付的不是现金，而是伯克希尔·哈撒韦公司的股票--准确的说，是25 203股的A 级股票。他说，因为使用的是股票，“我让自己的这个错误变得更像是个黑洞。”这一举措令伯克希尔的股东们付出的不是4.33亿美元，而是35亿美元。“就本质而言，我交出的是1.6%的价值不菲的公司业务--现在公司的总价值是2 200亿美元--而在这件事上换来的却是一桩一文不值的赔本生意。”
这个错误之所以有趣，原因很多。第一，这是一个连巴菲特自己都承认的错误（并不是所有的公司高管都会这样做）。第二，巴菲特对这个错误做了一个很独特的解释（错误地计算了公司竞争优势的可持续性）。这表明，他已经花了一些时间来思考这个问题，如同为什么没有去参加健身课的原因那样--而且他很诚实地确认了自己得到的信息反馈。第三，可能也是最不明显的一点，就是伯克希尔的管理团队。这个团队一直没有发生过什么变化--无论是处于顶端还是最底层的工作人员。巴菲特从企业创始之初就是它的掌舵人，而在他手下工作的管理人员经营伯克希尔公司已经超过40年。（“在我们公司42年的历史中，有多少个公司高管主动离开我们去寻找其他工作了？”巴菲特在2006年致股东的信中如此写道，“准确地说是，一个也没有。”）
简单来说，公司的管理人员在自己的工作岗位上停留的时间都很长，这就可以给他们足够长的时间来获得信息反馈，并从这种反馈中获取避免再次犯错的经验。这可能有助于解释，为什么在那么长的时间里，伯克希尔公司的业绩有着那么独特的表现。1964～2007年间，公司报告的总收益增长了4008.63倍。比较一下，同样的时段内标准普尔500指数的表现，即使包括分红在内，也只是增长了68.4倍。
尽管拥有如此卓越的成绩，作为全球最富有的人，巴菲特表现出的谦逊还是会大大超乎人们的想象。他在写于2007年的一封信中说道，“将来我还会犯更多的错误--你完全可以确定这一点。”
控制的幻觉
奇怪的是，当任务变得越来越难以完成的时候，我们的自负程度不是降低，而是会进一步增高。你可能会想，不该是这样吧。但确实如此。在面对巨大困难时，自信过度会朝向极端发展。即使是面临几乎不可能完成的任务--比如让你去分辨哪些画是亚洲的孩子画的，哪些画是欧洲的孩子画的--人们通常都认为，自己可以有很好的表现，然而实际上根本不可能达到。
我们对自己能力的这种信念实在是太强大了，以至于有些人甚至会相信，自己可以控制一些纯粹的偶然性事件，比如说掷硬币或者抓扑克牌。在许多年前，艾伦·朗格（Ellen Langer，现在是哈佛大学的一位教授）曾做过一项非常有名的实验。这一系列实验向人们展示出来的就是这样一种倾向。朗格的实验是针对一群耶鲁大学的学生做的，在实验中，他让这些本科生和另外一组人玩一个游戏。这是一个很简单的游戏：每个人从扑克牌中抽出一张；谁的牌大，谁就算赢。在每一轮比赛中，学生们都可以下一个赌注。赌注只要是在0美分到25美分之间都可以。
但是游戏里面有一个玄机。和耶鲁的这些学生一起游戏的对象，有的穿得衣冠楚楚，浑身上下散发着强者气息，而另外一些则看上去智商低下，穿着不合身的运动外套。无论游戏者是谁，从扑克牌中抽到一张大牌的概率都是一样的，毕竟，扑克牌不会介意玩家到底是什么样的人。可是，学生们却会受此影响。这是很重要的一点。当学生们和看似智商低下的对手玩这个游戏的时候，他们对自己能够抽到大牌这一点变得更自信。一个人所下的赌注可以看做他自信心的反映。在和这些衣衫不合体者玩牌的时候，学生们所下的赌注总是要比和那些衣冠楚楚的对手玩牌时更高。
