7．了解和信任员工
经常听人这样谈论老板：“我要应付那些我不愿做的事。为什么一定要给那个讨厌的老板干活。他一点儿也不了解我、信任我。”尽可能地不断付出，而不追求马上报答，会使自己得到比酬劳更重要的东西，这就是信任。
8．“助人发展自我”
这是完善人性的另一个热门理论。我们在某方面培训人才时，实际上，就是在更大的范围内为他们打开了机遇大门，以开发他们还未利用的能力、技巧、资质和智慧，使人们将超越自我成为可能。
你给下属一项任务，如果他在完成时，运用了他的创造能力，这样你就帮助了他发展自我，你和他共享乐趣。而且，也使他增强了自信心，以使今后在前人没走过的路上迎接更大的挑战。如果他跌倒了，你就去指导他，鼓励他，使他能重新爬起来，克服失败的恐惧。
提高员工工作效率
员工的效率就是管理者的成绩，激发员工的战斗力，使员工保持高的工作效率，是管理成功的关键。
但是，许多管理者常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握之中。但实际上这是不可能的，管理者唯一能够掌握的，或许只有自己的时间表。很多管理者为了控制员工，只让他们做他能够控制的事情，以达到“一切都在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，管理者自己就会很辛苦、很累；而员工们则不再有自主性和积极性。
高明的管理者知道，员工既是自己的“爪牙”，同时也是自己的“心腹”。换句话说，员工分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的员工发挥全部的潜力，下面的几点经验和建议是值得借鉴的。
1．告诉员工明确的目标和要求
公司管理者在谈到内部管理时往往会大谈制定多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么全面，但是他们却往往会忽视内部管理的精髓，即管理细节的量化。缺乏“量化”意识的管理者经常会觉得员工办事不力，该照办的事没照办，抓紧的事没抓紧，总之未能达到自己预想的效果。究其原因，往往是因为管理者在布置工作或制定规章制度时没有使用可量化的标准，最后就会出现一人一个结果，降低了效率，耽误了工作。比如，一位管理者这样吩咐：“你明天早上8点半之前把20份整理好的会议资料送到会议室。”短短一句话，把“具体时间”——“早上8点半之前”、“完成数量”——“20份会议资料”、“质量要求”——“整理好的”，都交代得清清楚楚。这使经办人在头脑中立刻形成非常精确的办事要求，不容易产生偏差。但是如果这句话中没有“量”，就成了“你把资料送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；现在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。
很多管理者不直接告诉员工自己的期望，却希望他们能够理解。要知道，即使再聪明的员工，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高员工工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标及相应的要求，防止出现他们花费宝贵的资源而工作效果南辕北辙的方向性错误。
2．提供必须的资源
约翰曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，这使他看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋。事实上，如果能够获得足够的信息，约翰一定能够按照主管的要求完成任务。在信息不足的情况下，约翰只能猜测，结果，他不得不辞职。
千万别对你的员工犯同样的错误。问他们：“是否得到了足够的信息和资源？”然后提供给他们所必需的一切。
3．解决员工不能够克服的困难
管理大师戴明说过：“企业面对的问题中，有94%来自‘制度’，而不是人。”那么，在制度方面，你能够为员工做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从员工的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使员工不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变一些制度。
4．对完成任务的员工给予奖励
或许你认为，完成工作是员工的本分或者工作本身就是最好的好奖励。但有经验的管理者都知道，提高员工的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励员工（或许你也无能为力），那么可以用时间，当一名员工完成一顶重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。
人事管理中的几个问题
在处理人事问题时，抓错重点和做错事没什么区别，都会让管理者很快陷入困境。人事问题的重要程度各不相同，当问题不止一个时（事情常常如此），关键是要解决最严重的问题。在处理人事问题的时候，应根据实际情况采取不同的措施。
1．员工得罪客户
阿尔特不善于同人打交道，这一点作为上司的你早就知道，他对客户大喊大叫还挂断电话，他做得太过分了。不管这么做有何原因，这种行为是错误的，必须让他主动去找这位客户，挽救局面。如果阿尔特能成功地重建关系，就可以从宽“发落”他，但一定要让他明白，他的这种行为是不能容忍的。
如果阿尔特不愿正视问题或不帮你解决问题，那就要采取强有力的措施。先去找那位客户，向他保证这是个偶然事件，今后决不会再发生，然后处理阿尔特。基本问题是：他以前是否一直表现很好，如果不辞退他，以后他会不会有用？如果答案是肯定的，处理方案的严厉程度应该只比辞退稍轻一点：停付工资、留用察看、降薪或调任其他工作。如果答案是否定的，那就辞退他吧。
2．员工不听从指挥
如果一位员工认为你让他做的事情不安全，那么暂且接受这个理由，但要他解释明白。如果他认为你那样安排是故意挑他的刺，而你确信自己对他和其他人一视同仁，如他确实那么想，就不宜制裁，你就应该开诚布公地和他交谈。如果他再次拒绝服从安排，你就应对他采取行动。
如果他只不过是不喜欢这项工作，也不打算做，你就得同他认真谈谈了，看他对继续做这份工作有多大兴趣。不服从管理者都要接受包括辞退在内的严厉惩罚。记住，其他人也在小心观察事情进展，等着看你作出什么样的决定。
3．一位平常工作出色的员工弄糟了一项重要工作
你请手下最可靠的员工克拉克写一份报告，你第二天就要把它交给上司。结果克拉克交给你的报告却是一堆垃圾。眼下最紧迫的问题是马上修改报告按时上交。但对克拉克该怎么办呢？
问问他是怎么理解你交给他的任务的，看看与你的意图有什么不同。如果能消除其中的误解，就能避免这种情况再次发生。
如果原因是克拉克不能有效地分清轻重缓急，就应经常同他一起检查他的工作，帮他调整工作重点，分清主次。
如果是私事使克拉克分心，你要表示理解。但也要让他知道，你期望他能处理好这些事，恢复过去在公司所起的作用。
4．员工做事没有条理，经常误期
格拉迪斯眼看又不能按时写出员工简报了。她说，要是有人能帮她，她就能按期交卷。其实，她需要的不是别人帮忙，而是使自己有条理，不再像无头苍蝇一样东碰西撞却不知从何入手。你需要花些时间观察格拉迪斯，并同她多聊聊，找出她究竟为什么没有条理。
处理这类问题要注意，你自己必须有条理，否则，你的坏习惯就会传染给包括格拉迪斯在内的其他员工。你对这类现象是否一直采取默认的态度？当真如此的话，问题的根源在你。
5．员工不喜欢自己的工作
查克不喜欢新分配给他的工作。他从不叽哩咕噜向你抱怨，活儿干得即使不算出色也还过得去。然而，从他那无精打采的样子可以断定，他实在是宁愿去做其他事情。
你可能认为员工高兴与否是他们自己的事，但帮助他们适应环境或另找一份工作却对你有好处。如果一个员工不喜欢自己的工作，就不太可能很有成效。时间长了，工作就会出问题。
如果查克对新分配的工作不能得心应手，务必搞清楚他是否知道应该怎么做。如果他根本没兴趣，就要帮他另找一个更符合他的兴趣的工作。但要说清楚，在找到新工作之前，他必须尽量做好现有工作。
6．员工内部存在严重冲突
在两种情况下你不能对内部矛盾掉以轻心：一是员工受到了不公平待遇，或员工感到不公平；另一情况是员工强烈不满，认为他们被打发来做毫无意义的事情，没有发展前途。
如果是第一种情况，要找出不公平情况的根源。是制度造成的吗？
或是工作分配、升工资、晋级等方面存在问题，还是你做的什么事情引起的？然后让员工了解规章制度，让他们知道过去你是如何应用这些制度的。如果没有规章制度，就应针对易产生冲突的问题制订一套指导原则。一旦员工了解了你的准则并相信你遵循它办事，他们的不满多半会平息下去。
如果有章可依，解决办法只有一条：按章办事。如果不公正是上级造成的，那就应当向他们指明，这对士气和生产力有不良影响。
如果内部冲突的原因是员工对工作不满，就应设法改变工作的组织方式，以使其更有意义，或给能力较强的员工更多的晋升机会。
7．员工原来的工休时间太长
如果过去没人告诉过你员工午饭和工休时间不能太长，那么你就应该估算一下工休过长而浪费的时间，然后把这个时间换算成产值、利润或任何一种有实际意义的量值，再制订工休和午饭时限，要求人人照办。
如果工休时间较长是为了缓解工作紧张，就应该对工作要求做些调整，找出紧张的根源，但解决这些基本问题时，对工作规章要尽量少做变动。
在实践中检验人的能力
每个人都不是全知全能的完人，都各有其特点和所长。领导的责任，就是按照他们不同的长处和特点，量才使用。对于企业来说，要想取得骄人的成绩，就必须有一位优秀的领军人；要选择一位好的领军人，就要注重在实践中考察——能干不能干，实践中干干看。
早在1976年，威尔逊就着手物色继任者。一位名叫比尔·巴顿的董事建议他制订一份波音高层主管的发展计划，以挑选出波音的未来领导人。按照这个计划。威尔逊先列出了包括十几个人在内的候选名单，将可能的人选任命为自己的副手，并给他们施加压力，使之经受实际工作的考验。
这时，一些客户特别是一些大的航空公司，也在通过各种途径影响波音公司，希望能挑选自己熟悉的人进入领导班子，成为最高主管。但是威尔逊不为所动，他坚决按照唯才是用的原则，不管是谁，只要干得好，工作有成绩，就提拔、任用。杰克·史达培曾经担任过董事长，但是实际的选择考核中成绩不十分突出，最终被威尔逊从候选名单中排除了。
这样经过近十年的筛选，最后候选人名单上只剩下两个人——简·桑特和弗雷特·冯茨，两人都来自美国的爱达华，桑特的专长是工程，而冯茨的专长是企划。
威尔逊决定在实践中检验两个人的能力。他先找到了桑特。
“嘿，桑特，你先暂时离开767专案组，来总部搞企划好吗？”
“没问题，威尔逊先生，我明天就来总部。”桑特没有考虑就立即答应下来。
威尔逊接着又把电话接到了弗雷特·冯茨那里：“冯茨，准备一下，公司决定让你暂时离开企划部去管理707、727、737部门。”
“可是，我根本不了解那里的情况。”冯茨提出了疑问。
“你是害怕承担责任吗？”威尔逊皱起了眉头。
“不，当然不是。威尔逊先生，我只是认为不应当冒险承担失败。”冯茨果断地回答。
威尔逊的眉头舒展开来，他故意用生气的口气说：“公司已经决定了，你努力去做吧！”然后挂上电话。
当然，只凭这一点是不能对两人的高低做结论的，在一个不熟悉的部门是否能有出色的表现才是至关重要的。威尔逊等待着结果。
结果令威尔逊大失所望，不是因为两个人表现太差，而是他们的表现都太出色了。冯茨在管理707、727和737部门时，成功地开发了737－300型机，这种飞机为波音赢得了大量的订单。后来冯茨又被派到民用机集团做飞机的销售工作，他以律师的雄辩口才，在各类的谈判中屡建奇功，在与空中客车公司、道格拉斯等的市场争夺战中，为波音立下了汗马功劳。同样，在企划部工作的桑特也取得了同样出色的成绩。
在波音的天平上，桑特和冯茨都有同样的分量，但作为未来的领导人，两者只能择其一，到底选谁呢？如果采取扔金币的方法，实际上扔中任何一面部是光闪闪的，因为两面都是真金。无论是确定谁做主管，都只是猜单双的概率，这对失败者是不公平的。
波音是个技术人才密集的地方，工程师管理工程师，外行管理外行，内行管理内行，自然不会有问题；但律师管理工程师，外行管理内行，实践证明也同样可行。这方面波音公司是有先例的。律师出身的比尔·阿伦，已经出色管理了波音1／4个世纪。
两位帅才，究竟谁登宝座呢？
在波音，董事会更倾向于冯茨，认为他是个充满活力而又谨慎的领导者，能准确地把握住时代脉搏；而且冯茨还有其无可匹敌的优势，那就是他曾经在五角大楼任职，与军方的关系较为密切。这是波音董事们比较感兴趣的，因为波音与军方的渊源已经很久了，军方的订单曾经是波音的血脉，对波音来说是至关重要的。而波音内部则对雷厉风行且又颇具个人魅力的桑特充满信心，认为他肯定能战胜平时文质彬彬的冯茨，甚至连冯茨也看好桑特。
谜底终于在1985年1月的一天揭开了。这一天波音召开了董事会，宣布主席的最后人选。
当冯茨走进会议室时，他看见桑特和几位提名委员会的委员一同走进了威尔逊的办公室。冯茨心想：大局已定，桑特已成人选。但他还是轻松地坐了下来，因为他认为这一切都在意料之中。但是不一会儿，威尔逊出来宣布：“董事会决定任命冯茨为董事会主席！”
冯茨一下子愣住了，反问道：“怎么会是我？”
一个近十年挑选接班人的工作，终于在这个时候落下了帷幕。波音公司要由这位来自爱达华的律师接手了。
事实证明，冯茨确实是个出色的领头雁，在他的带领下，波音公司开始走向辉煌。订单在逐年上升，1986年和1987年都保持了300多架的订单额，1988年上升到632架，而1989年达到3883架，订单总计金额达到了1000多亿美元的天文数字。而最初由于公司内部的劳资不和引起的生产速度慢和产品质量低劣等问题，也随着冯茨推行的改革措施而得到了解决。
把权力交给什么样的人
