遇到金融危机，中资银行推进国际化进程，当然应该更加慎重，更加讲究策略，因为风险确实在加大。但我们也应看到，当前的金融危机也给中资银行国际化发展带来了新的机遇。比如在此次金融风暴中，大量外资金融机构因破产倒闭退出市场，或者因流动性紧张而主动收缩业务，这给受冲击较小的中资银行留下了较大的市场空间。实际上，许多跨国跨境客户出于安全性考虑，倾向于选择中资银行提供金融服务。同时，外资金融机构大量裁员，也为中资银行物色、选聘人才特别是各类高层次专业人才提供了难得的机会。此外，在高风险、高压力的环境下试水国际化，要求更高，相应得到的锻炼也最大。
金融危机是双刃剑，危中有机。有远见的人不会只看到一面，更不会因此迷失方向。
整合：1+1〉2
并购永隆期间，在招商银行内部的网络报纸《招银e报》上，曾做过“你最想对永隆同仁说的一句话”的调查，其中有个员工说：“永隆有经历风雨的沉淀，招商银行有开拓创新的精神，携手共进必有最美好的前程！”很朴素的一句话，道尽了广大员工对招商银行和永隆优势互补的期待。
那么，1＋1能否大于2呢？
从招商银行和永隆的发展历史和现状来看，双方确实在经营管理和业务发展方面存在较强的互补性。
永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。77年来，永隆银行经历了多次金融危机和经济波动的考验，依旧得以生存和发展。虽然其资产总额在香港上市银行中仅列第十位，但经营稳健，资产质量较好。另外，永隆银行是典型的银行???股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。2007年，永隆银行非利息净收入占营业净收入的比重接近48%，即使去掉一些临时性因素，也远远高于内地的银行。扎根于香港，让永隆具备丰富的应对国际市场、开展国际化经营的经验。此外，作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有较广泛的分销渠道和忠诚度较高的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。
另一方面，永隆银行也有短板需要弥补，比如治理结构不尽合理，一直以家族式管理为主；在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受限制；在经营上开拓进取不足，发展较为缓慢，新客户比例很小等。而在香港市场已经饱和的环境下，永隆不连通内地恐怕难以为继。深圳与香港毗邻，无论是在市场发育程度还是在企业适应市场能力方面，都堪称内地最适宜与香港合作的城市。
而1987年从深圳蛇口走出来的招商银行，被公认为内地最优秀的上市银行之一。它建立了规范、合理的公司治理结构，呈现出资产规模稳步增长、管理水平不断提升、经营绩效持续向好的良好发展态势，整体竞争优势和品牌形象得到了社会各界的广泛认可。另外，与永隆银行相比，招商银行还有一个突出优势，就是在内地拥有广泛的机构网络和优良的客户基础，而且在网上银行、电话银行等虚拟渠道上保持了领先地位。
招商银行还有一个特点：因为它诞生于深圳，起步于广东，在珠三角的机构与业务占有40%的比重。调查表明，这一区域的大多数个人客户有跨境金融需求，而招商银行在香港只有一家分行，且只能做批发业务，无法满足这些客户的需求。在这样的背景下，并购在香港拥有比较广泛的分销网络和综合化经营牌照齐备的永隆银行，无疑可以取得最大的边际效应。
然而，招商银行和永隆银行的并购能否取得成功，1+1〉2能否由可能变成现实，仍然是很大的考验。国内外企业并购的经验教训表明，并购的成败关键在整合，而整合无疑是一个世界性的难题。
美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，77%的跨国并购最后以失败告终，在失败的案例中，50%是由于整合不力，而之所以出现整合不力，70%归因于并购后的文化整合失败。解决并购整合这个世界难题的关键在于文化整合，而我对此充满信心，因为招商银行与永隆的文化整合具备天时、地利、人和的有利条件。
那么，招商银行如何成功整合永隆银行？
整合的定位与目标应该明确。从优势互补和客户需求的角度，要通过有效整合，将招商银行和永隆银行打造成在跨境金融服务领域最具竞争力的银行。我在行里明确提出，对永隆银行的整合，一年打基础，三年见成效，五年获成功。
整合的前100天至关重要。经验表明，这是整合成功的基本条件和必要保障。必须保证永隆银行经营管理的正常运行和员工队伍的基本稳定。在这方面，我们前期已经做了大量工作。此前，针对永隆员工普遍关心的去留问题，我们公开地、诚恳地承诺，在未来18个月内不裁员。员工都表示消除了疑虑，要安心工作。由此，100天过渡期的安全有了一个比较好的基础。
招商银行与永隆银行的业务联动也要迅速启动。有必要用业务联动的实际成果增强双方员工与客户对整合的信心。而要使业务联动真正动起来，需要总行进行有效的组织和制定科学的利益机制，充分调动双方积极性，解决产品创新、系统对接、客户资源共享等一系列问题。近期要全力推动一些影响大、有示范效应的成功案例。
文化的整合虽然艰难，但也不可回避。从最近一段时间与永隆员工的接触看，我感到永隆银行的企业文化与招商银行有很多不同之处，有不少积极的方面，但也还有不适应之处。但文化应该服从和服务于永隆银行的发展战略和经营管理风格，不能简单照搬、照抄。在整合的初期，双方最重要的是共同增进使命感、认同感、危机感和责任感。
整合工作千头万绪，这几件首当其冲。
借鉴：联想的经验
大家热烈地讨论着招商银行对永隆的整合，同时也讲到联想和IBM全球PC业务的整合。我想，这应该成为我们可以借鉴的宝贵经验。
2005年，联想正式完成收购IBM全球PC业务时，业界对这桩并购也并不看好。甚至有一些分析师认为联想的出价太高，所收购的并不是一项盈利的业务，可能会导致公司股价下滑。比如，戴尔公司的董事长迈克·戴尔就说过，因为将具有不同企业架构和企业文化的两家企业融合到一起几乎是不可能的，联想并购IBM的PC业务很难成功。果不其然，在整合初期，联想的欧美市场出现了全面亏损。与此同时，一系列棘手问题，诸如骨干员工流失、中外员工的文化融合、供应链整合、运营模式转变等都接踵而至。
联想没有坐以待毙，而是积极迎战。
在留住人才方面，在新联想里，公司决定由IBM负责个人电脑业务的史蒂夫·沃德出任CEO，此外还将公司的全球总部放在纽约，而不是北京。这是为了留住欧洲和美国的客户，让他们不至于感到IBM在一夜之间有巨大变化。同时，联想还成功地稳住了IBM原有的管理团队，随后又引进了富有国际管理经验的职业经理人，搭建了一套高效的流程和管理架构，保证了联想的海外业务不受太大影响。
在有效控制成本方面，新联想从整合两家公司原有的物流、制造、采购业务入手，进行了5年的调整。新联想在中国北京和美国北卡罗来纳州设立了两个主要的运营中心，将销售网络遍布全世界。研发中心则分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，公司主要的PC生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海，以节约生产成本和人力成本。
在优化系统方面，联想成功地建立起了一套先进的信息化系统，与IBM结成独特的营销与服务联盟，使得联想的PC能够通过IBM遍布世界的分销网络进行销售。而新联想同时成为IBM首选的个人电脑供应商。
几年后，当一些进军海外的中国企业不得不在海外市场施行“敦刻尔克大撤退”时，联想却熬出了头。
回顾联想这段整合历史，不免让人感叹，企业并购后的整合虽然很难，但事在人为。只要认定目标，找准问题，一个一个地对症下药加以解决，胜利的曙光总会到来。联想如此，招商银行也该如此。
