4.获得成本较低的融资。维持良好的银行合作关系，管理企业信用能力，使企业随时具备以较低成本及时获得充足的短期和长期借款的能力。
5.评估、监控和控制风险。了解金融风险的性质和范围，管理利率和汇率风险，积极采取措施防范和化解潜在的资金风险。
6.及时收集和分析资金信息，准确地进行现金预测。
【三】资金部模式的现金管理特点
资金部的现金管理与财务部的现金管理最大的区别在于，在资金部模式下，财务会计职能和资金管理相对独立。财务会计部门只负责会计核算和财务分析，资金部门负责资金收付、融资、现金流管理、风险管理、投资交易、利汇率管理、流动性管理以及银行关系管理等。
在资金部模式下，资金管理不仅相对独立，也更具专业性。企业资金部通常会选择一些信息化手段来改善资金管理现状，如通过银行现金管理系统、企业资金管理系统和企业ERP系统中的资金管理模块等信息化工具对企业资金信息进行集中化和实时性管理，对资金的管理效率更高，也会为企业带来更多资金效益。此外，在资金部模式下，企业资金管理权限和职责更加明确，企业资金管理信息高度集中和透明，可有效地减少企业闲置资金，加快资金流转。
三、结算中心模式
结算中心是随着集团企业资金集中管理的发展而出现的一种集中式现金管理的组织模式。
【一】结算中心模式的组织架构
一般情况下，结算中心会独立于集团财务部，但也有和财务部合署办公的情形，即在财务部职能和团队的基础上设立结算中心。结算中心虽然不是一个独立核算、自负盈亏的法人实体，只是一个集团下属的专业职能部门，但是其职能类似于内部银行。结算中心成立后，集团仍会保留财务部和资金部等职能部门，并对结算中心行使管理和监督职能。下属企业也仍然保留独立的财务和资金部门，并与结算中心建立资金和业务往来关系。
企业集团成立结算中心的意义在于：
1.减少集团总体账户数量，进行资金集中管理，一方面形成资金规模优势，提高集团的支付能力和信誉；另一方面强化国家财经法规的贯彻执行，加强资金监控，杜绝资金体外循环和控制资金风险。
2.从总体上进行资金的管理和运作，为集团扩大经营规模筹集资金，并为集团重大投资决策提供依据。
3.通过内部贷款、票据贴现等方式，实现集团资金的内部调剂与合理配置，降低财务成本。
【二】结算中心的基本职能
结算中心是在集团内部设立的用于为集团内部分、子公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务等现金管理相关业务的专门机构。结算中心的主要职能是办理集团内部企业的结算业务，在此基础上衍生出账户管理、贷款管理等职能。
1.账户管理职能
企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。
下属企业账户纳入结算中心统一管理。下属企业账户有两种情况，一种情况是只开立内部账户，另外一种情况是开立独立的银行账户，由结算中心统一操作，印鉴和票据由结算中心统一控制。在第一种情况下，下属企业的账户数量大大减少，便于结算中心实时掌控整个企业的资金状况，但是存在会计处理和税务等方面的问题，在实践中又演化出一种新的方式，即下属企业的内部账户在对外结算时形式上和真实银行账户非常类似，也具有银行账户的账号和名称，但在实质上仍然属于内部账户。
2.结算职能
结算中心往往会设立类似于银行的柜台，统一办理成员单位的内部结算和对外结算。下属企业在结算中心开立内部账户，用于办理集团内部结算和存放资金。内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。下属企业对外结算也通过结算中心账户办理，同时对内部账户进行相应的账务处理，办理业务时使用银行凭证。
3.监督职能
作为企业资金管理的内部监控机构，各企业的资金收付都通过结算中心办理，结算中心可对下属企业资金流动的合法性、合理性和有效性进行严格的审核，确保资金流向和使用范围符合企业内部的规章制度和国家财经制度。
4.反映职能
结算中心通过对下属企业的账户和资金进行集中管理，能够很好地为企业领导的经营决策提供信息依据。
5.融资和增信职能
一般来说，集团内各个企业的发展是不平衡的，有的企业效益良好，实力雄厚，比较容易获得银行贷款，有的企业则会相对较差，难以得到银行贷款支持。集团成立结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，由于企业集团整体实力较单体企业更为强大，较容易从银行获得融资，并且会享受较高的信用等级，获得更加优惠的融资条件，提高集团整体信用能力。
【三】结算中心模式的现金管理特点
在结算中心模式下，集团和下属企业虽然仍然保留独立的财务和资金部门，但是现金管理工作主要通过结算中心来办理，实行高度集中的资金管理。结算中心发挥内部银行的职能，办理集团内部企业之间的结算和成员企业的对外结算，成员企业的资金一般都存放在结算中心，并由结算中心负责统一管理和调剂。一般情况下对外融资也由结算中心统一出面办理，并将资金在集团内部进行分配和管理。在这种模式下，成员企业仍可保留一定的资金所有权和管理权，在集团允许的范围内开展资金收付和对外融资，但是大的趋势是逐步统一到结算中心来办理。
结算中心模式下存在一些合规性问题，比如付款账户和合同不符，会计凭证不符合核算要求等。特别是在处理集团内部企业之间的资金调剂的时候，由于结算中心并不具有财务公司这样的金融机构法人资格，在处理内部企业资金直接划转时，需要重点考虑合规性问题，尽量避免内部企业之间的资金无因流动产生的法律风险。
四、共享服务中心模式
信息化革命给企业现金管理带来巨大变革，20世纪80年代，服务共享中心【Shared Service Centre，简称SSC】作为一种新的现金管理模式在美国出现，并得到了迅速发展。
【一】共享服务中心模式的组织架构
企业建立共享服务中心，将财务和资金部门的一部分操作性职能转移到共享服务中心，通过共享服务中心统一处理。共享服务中心主要被用来处理重复性的日常事务，以最大幅度地提高效率和降低成本。
共享服务中心为集团企业的总部和下属企业提供统一的应收应付账款管理服务和日常的资金操作，它是一个相对独立的机构，但是一般不具有法人主体资格。共享服务中心会为某个国家或地区的成员企业设立，也可以为整个集团设立，因此就有地区共享服务中心和全球共享服务中心的分别。共享服务中心一般对集团财务资金管理部门负责。
专栏
财务共享服务中心【Financial Shared Service Center，简称FSSC】
财务共享服务中心的初始目标是将集团财务管理中共性的功能集中起来，并调配相关人员、设备资源进行统一处理与控制，为企业各个分支机构提供低成本高效的服务。现金管理中的应付账款【AP】处理、应收账款【AR】处理、对账、报表和总账处理等功能由于其较明显的特征通常被纳入财务共享服务中心的主要服务范围。其中由于企业在付款过程中更具主动可控性、付款信息更易获得且较为完备等特点，使得应付账款处理成为大多数财务共享服务中心建立的切入点。这些处理服务在纳入财务共享服务中心时并不是对现有各个分支机构流程的单一复制，而是进行着一个数据收集、整体展现、合理分析、集中统一、进一步优化和标准建档等一系列统一标准化步骤的整合过程，最终为企业提供一套跨机构、跨地区的标准服务流程。之后再将标准流程实现在统一的企业ERP系统上，使流程更容易进行自动化、集中化和规模化的处理，也为流程的控制及进一步的测评建立了数字基础。这样，集团资金的处理、控制和利用也随着各项财务处理数字化和标准化而被映射融合为相关流程上的资金信息的处理、控制和利用。
【二】共享服务中心的基本职能
在共享模式下，集团各个组织的职能在三个层面发生了变化：
1.从公司总部或者公司管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划资金资源分配，进行技术和产品开发，设定各职能的标准以及公司总体业绩的管理；
2.在事业部或下属成员企业层面，它所专注的是事业部或地区分公司的管理和业绩增长，管理生产、销售和服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略或者自己特有的职能；
3.作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。
同一职能在以上三个不同层面的组织中，其作用和工作目标是不一样的，其对人力资源的要求差别也甚大。
【三】共享服务中心模式的现金管理特点
共享服务平台可以在诸多方面提供专业的服务，其优势主要体现在以下三个方面：
1.成本低。建立共享服务的首要驱动因素是成本降低，共享服务中心一般都建立在成本较低而又具有较好法律环境和人才素质的国家和地区，其办公成本和人力成本都相对较低。
2.效率高。共享服务中心通过集中处理大规模的重复性的财务资金操作性事务，把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率大大提高。
3.专业化。在共享服务的模式下，传统的会计记账变成了“会计工厂”式的运营，资金收付也变成流水作业，共享服务中心把一切资源都聚焦在服务流程优化上，可为成员企业提供优质高效的专业化服务。
共享服务中心主要通过以下途径来确立以上竞争优势：
1.规模经济：通过将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，可大幅节约成本。
2.竞争：通过与效率最高的外部服务提供商展开竞争，保持持续竞争力。
3.流程再造：根据最佳实践规范流程，可持续节约成本、提高效率。
4.流程专业化：通过雇佣更为廉价的员工从事简单的交易工作，并通过流程专家持续进行流程优化。
五、财务公司模式
近20年来，随着各国金融自动化的不断推进和经济全球化的迅猛发展，财务公司作为一种具有独立法人主体资格的非银行金融机构在大企业现金管理领域中得到广泛运用，其业务领域不断扩展，成为一种具有生命力的现金管理组织模式。全球500强企业中有三分之二以上的企业都拥有自己的财务公司，财务公司的资金管理收益甚至成为一些企业的主要利润来源。
【一】财务公司模式的组织架构
在财务公司模式下，财务公司的运作受到国家金融监管部门的监管和集团公司总部的管理，集团和下属成员企业仍然保留自己的财务和资金部门，但是绝大部分的资金管理都通过财务公司办理。
【二】财务公司的基本职能
财务公司起源于西方，世界上最早的财务公司是1716年在法国创办的，其英文为“Finance Company”，在许多国家也被称为“金融公司”。后来英、美等国相继成立财务公司。
由于各国的金融制度不同，各国的财务公司职能也不相同。国外的财务公司一般不能吸收存款，只能承做贷款，业务品种主要是集团产品的销售融资。
财务公司主要通过在货币市场上发行商业票据和在资本市场上发行债券来筹资，也从银行借款，但比重较小。
我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由中国人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的。我国财务公司主要担负集团内部的金融职能，因此财务公司可以看成是一种经营集团内部资金和部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除在集团内部吸收存款和发放贷款以外，还有票据、外汇、银团贷款及投资等业务，是一个合法的金融运作主体。
财务公司围绕集团公司的发展战略，以满足集团金融需求和以实现集团规模经济为最高目标。财务公司对集团成员企业有着全面深入的了解，拥有外部金融机构无法比拟的信息优势，其金融服务更能贴近集团的经营特性，可以更好地满足成员企业的具体需求，进而使这种服务体现一种专业优势。
财务公司一般具有以下职能：
1.资源配置功能
通过自身网络或通过银行体系创造支付手段，为本集团经营和发展提供便利顺畅的信用媒介和支付服务。通过在集团内部筹资，可以拥有一定的长期资金来源，有效地解决成员企业借贷双方在期限上的不对称，变短期资金为长期资金，在保证实现短期流动性要求的同时，满足成员企业对长期资金的需要。
作为独立的金融实体，财务公司出于对自身利益的追求和内部专业信息收集处理上的优势，能够以较低的成本对申请贷款的企业进行评估，对投资项目进行有效筛选，从而将信贷资金投放到技术先进、具有发展潜力和预期收益比较高的企业和部门。通过灵活的资金定价机制，建立集团内部资金市场，平衡集团成员企业资金在时空分布上的不均，从而使有效资本得以扩张，有效地提高集团整体资金利用效率。
2.资本控制功能
作为集团总部的代理人对成员企业的现金流量进行控制，即根据集团意志对集团成员单位的资金进行统一管理。根据成员企业的经营情况或债权结构情况，作为贷款人对成员企业的债权进行控制。同时可代理集团总部以股东身份对企业外部资本进行控制。财务公司虽然对企业具有监督控制权力，但并不干预企业的日常经营活动，只有成员企业违反集团总部的规定或成员企业经营状况不佳时，财务公司才以代理人和债权人的角色发挥作用。尤其在经济形势恶化和成员企业陷入财务危机时，财务公司会强化对成员企业的监控，或帮助成员企业改进管理，调整结构，直至进行破产清算和债务重组，以保证信货资产的安全。
3.账户管理和支付结算功能
统一管理成员企业的账户，合理利用和控制各成员企业的资金头寸，对资金实行统一调拨，统一办理成员企业的内部结算和对外结算。
4.融???功能
