凭借对产业和集团各成员企业经营资信情况的了解，及时向企业发放贷款和办理票据承兑与贴现业务，解决成员企业资金问题，保证生产经营活动正常进行。为集团成员企业的产品销售提供配套的金融服务。配合集团的产品经营，为资产重组与资本运营战略提供相应的资金支持，发挥融资作用。统一向外部金融机构申请授信，或者在货币市场和资本市场发行票据和证券，融入资金。
5.投资管理功能
将集团统一管理的闲置资金在货币市场和资本市场上进行投资，以提高资金的流动性和收益性，更好地发挥资金的使用效益。还可以配合集团公司的战略收购或持有一些公司的股权。
6.财务顾问功能
为集团提供决策信息和专业咨询意见，采用多种手段对企业资金面临的风险进行预警、监控和化解，发挥风险顾问作用。
【三】财务公司模式的现金管理特点
财务公司由于具有完全独立的法人主体资格，并且是合法的金融机构，在现金管理方面具有独特的优势，其资金管理和运作完全符合外部监管，同时由于其具有较高专业性，对业务的操作和资金的管理具有其他模式不可比拟的效率和专业水平。
1.能有效地盘活集团下属企业存量资金，减少整个集团向银行借贷的规模，提高资金使用效率
根据集团公司对资金统一管理的要求，财务公司可以对整个集团的资金进行统一结算和管理，从而促使下属企业的资金管理从粗放型向集约型转变。财务公司通过办理存、贷款业务，以及开展其他金融业务盘活企业存量资金，提高资金使用效率。在投资与生产经营规模不变的情况下，通过内部资金的融通使集团企业对银行贷款的资金需求大大减少，较大程度地减轻整个集团的债务负担，提高整个集团的经济效益。同时，通过财务公司对企业资金进行统一调度，可以充分在企业内部调剂余缺，加快资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本。
2.能够充分贯彻集团战略思想，实现资源优化配置
财务公司作为企业集团内部的金融机构可以起到集中财力、重点发展企业核心产业的作用。企业集团中各成员企业资金分散，对开展重点项目难以发挥综合优势，财务公司能够运用金融手段把企业闲置资金充分集中起来，重点发展企业关键项目。此外，财务公司还可以在降低度集团资金成本方面发挥更大的作用。如通过财务公司参与银行贷款，能够获得较低的利率；通过财务公司集中管理集团成员企业的资金，也有利于资金的有效使用，防止集团下属企业乱投资，提高风险管理水平。
3.能够运用专业优势，发挥财务顾问的作用
财务公司可以在企业集团制定发展战略和进行兼并重组中发挥重要作用。财务公司作为企业集团独立于实体业务运作的金融机构，可以从第三方的角度客观公正地对企业集团自身的优势和目标进行评估，这种既来自于企业又独立于企业的特定地位使财务公司更有资格为企业集团提供财务顾问服务。如寻找收购目标、提供项目融资服务等。同时，在企业集团向现代企业制度转换过程中，在企业集团项目投资的可行性研究中，在企业集团内部重组、上市等资本运作中，财务公司都可以发挥其财务顾问作用。
发挥财务顾问作用最基础的是财务咨询业务，即财务公司接受企业集团委托，以专业的知识、技术、经验以及对企业广泛的了解，接受企业集团或其成员企业有关宏观经济政策、金融服务、市场状况和经济信息等方面的咨询，并进行可行性和专题性研究，为企业的财务或经营决策提供参考依据。财务公司还可利用自身在资金运用、资产管理等方面的优势，为企业集团或其成员企业提供理财服务。
六、组织模式对比及选择
由于我国经济体制、金融环境等各方面因素的制约，我国企业资金管理水平和现金管理机制相对一些发达国家还存在较大差距。现代化的现金管理思想引入我国企业财务管理中的时间相对较短，而传统的现金管理模式在一定程度上仍是被许多企业普遍采用的主流模式。目前，很多企业对现代意义上的现金管理还缺乏足够的认识，现金管理手段也还比较落后，主要表现在以下几个方面：
1.成员企业多头开户，企业无法对资金流动实施有效监控；
2.资金账外循环，流向不清，信息失真；
3.集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
4.缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；
5.缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的现金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。
随着信息技术的快速发展以及国内商业银行对现金管理服务的大力推广，国内许多优秀企业也都在根据自身的情况来选择合适的现金管理服务来提升现金管理水平。
企业的规模大小不一，企业的经营特点存在差异，企业的发展阶段各不相同，资本结构和控制力度不同，这些因素都会影响企业实施现金管理的模式选择。不能脱离企业的具体情况来谈论现金管理组织模式的优劣，只有符合企业实际情况的组织模式才是最优选择。
当前，我国企业资金管理的组织模式呈现传统的财务部、资金部到结算中心、财务公司等各种组织模式并存的情况，大部分企业资金管理组织模式采取的是传统的财务部组织模式。这种模式一般适用于企业发展初期，或者是经营规模不大、资金调度不频繁、资金结算流量不大的企业，在这种模式下企业可以通过财务部门管理企业财务和现金管理相关业务。
随着企业规模的不断扩大，企业资金内部调度日趋频繁，企业资金结算流量日益增大，在这种情况下，分散式的现金管理模式会带来资金流动不畅、资金效益低下和融资成本的问题，传统的财务部现金管理组织模式已经不能充分满足企业资金管理业务的需求。同时由于现代化网络信息技术和商业银行现金管理服务的不断加强，在全球化财务集中管理的外在驱动因素的影响下，企业逐步认识到现金管理的重要性，企业开始设置独立的资金部门开展现金管理活动，为企业统筹管理现金的流入、流出和内部资金调度。
伴随企业资金集中管理需求的出现，财务结算中心、共享服务中心和财务公司应运而生。企业将现金管理集中于结算中心、共享服务中心和财务公司进行统一管理和统筹规划。结算中心负责企业日常结算业务和内部资金统一调度安排，共享服务中心除提供财务基本服务内容外还为企业提供其他各方面服务的外包。财务公司除结算中心的基本功能外还拥有对外筹融资、发放贷款等金融服务功能。结算中心与财务公司最本质的区别在于，财务公司是一个独立的法人企业，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有法人主体地位。我们从以下表中可以看出集中现金管理组织模式之间的一些联系和差别。
综上所述，各种现金管理的组织模式都有其自身的特性，没有不好的组织模式，只有不适用的组织模式，所以企业应根据自身的发展和需求情况选择合适的现金管理组织模式。企业在考虑选取何种组织模式来开展现金管理时，可以参照以下几个原则：
【一】满足企业当前的管理需求
企业规模的大小直接影响企业资金管理的需求，对于中小企业，现金管理以收付款为主，而且分支机构相对较少，在这种情况下，企业可以从自身的需求角度出发，改善企业的现金管理状况，没有必要对现金管理的组织结构进行很大的调整。
而当企业规模不断扩大，企业内部资金需求和调度日益频繁的情况下，企业可以在考虑利用外部现金管理服务的同时，对现有现金管理结构和组织模式进行变革，如成立结算中心或者总部成立单独的资金部对企业整体资金状况进行集中统一规划和管理。
一般情况下，不同的现金管理组织模式可以满足不同的资金管理需求：
1.财务部组织模式通常适合企业规模不是很大，日常结算量不是很大，企业间往来和资金使用比较均衡的企业。这类企业日常资金的流动不是很大，企业完全可以由财务人员兼职完成现金管理的职责，满足企业日常现金管理的需求。
2.资金部和结算中心组织模式主要用于满足企业资金统一结算、企业内部快速融资调度、减少财务成本等方面的管理需求。
3.财务公司组织模式是现阶段集权程度最高的现金集中管理组织模式，适用于下属企业数量众多且资金紧缺和资金冗余并存的大型企业。
总之，企业选取现金管理组织模式时，最重要的一条原则就是满足企业当前的管理需求。
【二】有一定的前瞻性??先进性
企业选择现金管理组织模式时，可以充分考虑到企业的战略发展目标和未来规划，将财务管理体系、现金管理结构纳入到企业整体战略规划和组织架构变革规划中，形成统一的企业组织模式和规划体系。同时这种规划体系的建设要充分考虑到企业未来一段时间内的发展需要。
【三】控制财务风险
控制财务风险是财务管理中最重要的原则之一，企业发展或者变革任何的现金管理组织模式，都必须充分考虑到财务风险。应当充分考虑选择的组织模式能否具备化解集团财务风险的能力，并再结合自身管理体制的特点，从中选择财务风险最小的现金管理组织模式。
【四】充分考虑变革的成本
一般情况下，经济实体的整体实力会对企业组织模式的选择或者变革产生巨大影响。企业实力强，管控力度大，可选择的现金管理组织模式能力和范围也就相应较大。实力越弱的企业，变革企业组织架构带来的相对成本就高，可选择的现金管理组织模式范围相应也就较小。因此，企业在选取现金管理组织模式时，应对组织变革的成本进行分析比较，选择与企业整体管理架构和经济规模最匹配的组织模式，从而获得最优方案。
第三、现金管理的分阶段应用
企业对现金管理的应用是根据企业的发展阶段和管理水平分布推进的。企业资金管理者应该了解现金管理的各个发展阶段，并且能够结合企业的实际情况选择最初开始的阶段，然后逐次推进，确保最终实现全部目标。
一、现金管理应用阶段的划分
根据企业现金管理的集中程度及企业发展阶段的不同，现金管理一般可分为分散管理和集中管理两大阶段。国际大型企业管理经验说明，企业发展到一定规模，分散的现金管理给企业的快速发展和统一规划带来了非常严重的障碍，为适应企业集中化管理的需求，企业的现金管理也正经历着从分散走向集中的过程。近年来，我国的大型企业的现金管理也开始从分散式管理向集中式管理过渡，集中化趋势越来越得到许多企业的认同和具体实践。
从上图中我们可以看出，企业资金管理的发展过程一般会经历分散管理阶段、账户集中管理阶段、现金集中管理阶段、集中收付款管理阶段、集中投融资管理阶段和全球资金管理阶段。
分散化现金管理是指企业的现金管理采取完全分权管理的模式，企业下属单位可以独立于企业集团的控制，自己设立独立的资金管理部门，自己负责对外的投融资业务。集团公司只是在业务上对下属企业进行指导和建议，当前，我国许多企业由于还处于发展初期，企业处在大规模扩张阶段，企业鼓励下属公司单独发挥个体优势，现金管理主要还是采取分散化模式。
但对于有一定规模并且向集团化趋势发展的大型企业，分散化的现金管理已经很难满足企业现金管理的要求。企业集团规模扩大到一定程度，就会形成众多的部门、事业部和分、子公司，这些经营单元要开展经营活动，都会需要一定数量的资金，并在一定经营周期中形成独立的财务表报。在这种情况下，如何对下属企业的资金进行有效的动态管理就必然提到集团总部的议事日程。
随着信息技术的发展和银行现金管理服务的完善，一种新型的现金管理模式--集中式现金管理模式伴随着企业的需要不断地发展和成熟。
二、账户集中管理阶段
【一】账户集中管理的含义
账户集中管理是指企业集团总部通过统一管理账户的办法来监控下属企业的账户和资金交易情况，该方式是企业现金集中化管理的初级阶段，在这一阶段，企业只是通过银行账户管理服务对企业内部的现金进行名义上的集中，即对企业的资金流入与流出进行信息与数据的集中，从而使企业的现金管理者掌握企业的资金流动状况。
企业总部通过银行提供的现金管理系统来对总部一级账户以及下属子公司二级账户的账户余额和交易明细等信息进行远程监控，从而随时掌握各地所属分、支公司的资金头寸状况，这是企业总部实施监控和灵活调度各所属分、支公司账户资金的基础。在该阶段，企业并不干预下属分支机构的现金状况，只是将资金信息随时掌握在企业管理者，在分散管理的基础上加强了企业总部的监控职能。
【二】账户集中管理的特点与优势
账户集中管理阶段最显著的特点是“只看不动”，也就是说：在该阶段，现金管理在架构上采取只监控不归集的方式。总部对下属企业的账户余额、存款积数、存款利息等只进行数据集中，而不发生实际的资金归集。在资金使用上，给下属企业较大的自主权。
这个阶段的主要工作目标是掌握整个企业实时资金动态，监控重大、异常资金变动，提高资金操作的安全性，控制资金的操作风险。账户管理系统可以把整个企业的资金动态情况及时、清晰地展示在企业相关领导面前，为企业的现金管理决策提供支持。
账户集中管理相对于现金分散管理阶段具有以下几个方面的优势：
1.企业可以实时掌控所有下属机构的现金流量、流向；
2.企业在保持下属机构对资金享有充分的调度权和自主权的同时，将资金流动信息集中监控；
3.资金信息集中有利于企业总体资金决策；
4.资金信息集中有利于控制企业的资金操作风险、投资风险和金融风险。
【三】账户集中管理阶段如何应用银行服务
在账户集中管理阶段，企业如何利用先进的计算机网络技术和银行提供的现金管理服务来提高现金管理的水平呢？
