危机解除之后，萧峰三刀六洞，往自己身上戳了几刀，洗去几个长老的造反之罪，这一做法极高明，绝对是收揽忠心下属的不二法门，值得后人学习。
当然，帮谁不帮谁，也有讲究，不能一味示恩卖好，要有品质的人才值得用这样激烈的手段去收买。起头做乱的全冠清，就必须坚决清理，这样企业以后才能运转，这就是所谓的只办首恶，宽待余党的思路。就算全冠清有再大的功劳，也要逼他自尽。但是其他帮众几百人，都是丐帮的力量，只要萧峰对企业未来有信心，对自己的管治能力有把握，当然是收揽这些力量为最实际。
萧峰是一个能干的人，不然他不会在大宋做稳了江湖第一大帮派的帮主，在女真和部落首领称兄道弟，立下不小的功劳。等到他回到故乡辽国，更是如鱼得水，为大辽CEO耶律洪基平叛，是丐帮危机处理的重现和升级版本，萧峰处理此类危机，最有心得。
缺乏战略眼光的致命伤。
但是萧峰不是十全十美的，他有缺点——而且是很大的缺点。
就是这个缺点，造成了他悲剧英雄的命运。
直白点说，也就是送了他的性命。
——这个致使伤就是缺乏战略眼光。
萧峰是一个非常好的管理者，有效、简洁、绝不拖泥带水，丐帮和辽国南院的部众都被他管理得井井有条。甚至在危机出现的时候，萧峰的处理也是可圈可点。
但是萧峰显然不是一个高明的企业领导者，所以他只能当执行的总经理，运营官，但是不合适做董事长和董事会主席。
他最大的问题是只懂得处理单一环境下的危机，一旦问题复杂起来，头绪一多，萧峰自己也乱了阵脚，缺乏战略眼光。这一点，似乎和目前很多内地的知名企业家相像。
从“手机狂人”、“营销天才”到“彩电大王”，这群猛人牛人，大都有偶尔露峥嵘的实力，在短时间的战术上面可能取得成功，乃至大成功，威风无限，成为媒体津津乐道的英雄。
但是等到身边的敌手星散，真的要考验企业的可持续发展的长跑能力时，他们就抓瞎了，因此而落马走路的，数不胜数。
——他们和萧峰的命运其实并无本质分别。
萧峰平息了丐帮的叛乱，本已经大难过去，谁知道马夫人一出场，带来了几个所谓当时雁门关血战的见证人，凭两封信，就来指证萧峰是契丹人。
当时萧峰看了汪帮主遗书，带头大哥的书信，听了智光大师的故事，千不该万不该，这样就心神大乱，自己就认了自己是契丹人，其实未免有点不顾大局了。
这件事情，证明萧峰虽然操作能力强，处理技术问题精明，但是不够智慧，没有战略头脑，不能在绝境中找到一条对自己最有利的道路，寻找出希望来。
他能中兴丐帮，把一个中型企业整顿发展成一个大企业，但是在外部环境纷繁复杂，敌人不知从何处攻来的时候，特别是牵涉到个人情绪的时候，萧峰就变得过分脆弱，没有那种“宁可我负天下人，不可天下人负我”的坚决思维，放弃了自己对丐帮的责任，不能作好一个乱世中的掌舵人。
萧峰最后成了一个跨时代、跨民族的、人文意义上的大英雄，因为他不肯帮辽主攻宋，而宋人又见疑于他，在时代民族的夹缝中，萧峰选择了一条最悲情的路，他胁迫辽主，立下不攻宋的誓言，然后自尽，以殉自己背叛祖国的罪名，表明他心里并没有辽宋的分别，他的心里，只有悲悯。
看到这个，男士扼腕，女士痛哭，没有人不为萧峰的大慈悲感动，很多人都说，看金庸小说仅有的两次流泪，都献给了萧峰，一次是打死阿朱，一次是刺死了自己。
但是有一个人曾经和萧峰处在非常类似的境况，而这个人的遭遇，基本上大家都笑嘻嘻地瞧着，毫无悲壮可言，这个人就是韦小宝。
他一面替鞑子皇帝康熙打工，一面带领天地会英雄干革命，左右逢源，上下通吃。康熙知道了韦小宝两面派的行为之后，曾经语重心长地跟他说了这样一句话：“人不能一辈子脚踩两只船。”的确，人精韦小宝，最终也没有能够一直脚踩两条船，顺风顺水，他的选择也很简单，“老子不干了”。带着大小老婆，带着金银财宝下江南，开妓院唱十八摸，小桂子从此永远过着幸福快乐的生活。
说萧峰脚踩两只船，有点对不起他的英雄高义，但是像他这样一个身居高位的人，被命运推到这样一个风口浪尖，也由不得他不做选择，大是大非问题，没有中间路线可以选择。
郭靖的心思单纯，所以他没有在两条船中间选择的困惑，他是宋人，他站在了宋人这一边，对手即使是他曾经视若兄弟的人，也一样能杀。
萧峰两边都不愿意得罪，他总在想一个两全其美的法子，既保全养他对他有恩的大宋，又不得罪生他同他有义的辽国，所以他进退维谷，立场不明，这是企业最高领导人的大忌。
因为这样必然导致行为反复，跟着他的下属也必然无所适从。看似两边都想讨好，但是最后往往是两手俱空。对个人对集体都不是好事。
实际上聚贤庄一战，萧峰已经和中原武林决裂，而少室山下，南院大王萧峰带领燕云十八骑威风亮相，并在中原群豪面前和十八骑展示了生死不渝的兄弟义气，从这个意义上说，萧峰已经选择了一个契丹人的立场，他对自己契丹人的身份，已经有了很深的认同。
何况他接受了耶律洪基对他的认命，做了相当一段时间的南院大王，在其位，自然要谋其政。辽国和大宋的仇恨，他是感同身受，坐了南院大王这个位置，攻宋的命令传到他手上只是时间问题。耶律洪基一代枭雄，他如何能不对大宋虎视眈眈？
萧峰假装没有看到耶律洪基的用心，乃是他内心一直逃避这个问题，暧昧地坐在南院大王的宝座上，幻想耶律洪基永远不提出这个南攻的要求，这也未免太政治幼稚，完全不像一个大企业集团的高层管理者了！
但是他，包括全天下的人都认同了契丹人萧峰这个新身份，他脑子里又突然充满了悲悯仁慈的信念，这是一种和希望高速扩张的契丹企业集团截然不同的价值体系，萧峰要用这套价值体系指导他的行为，定然不见容于契丹企业集团。
康熙对韦小宝说：“小桂子，一个人不能老是脚踏两头船。你如对我忠心，一心一意的为朝廷办事，天地会的浑水便不能再趟了。你倘若决心做天地会的香主，那便得一心一意的反我才是。”
这两句话，把韦小宝吓得屁滚尿流，却也是金玉良言，帮韦小宝下了最后的决心，而康熙说这番话时的领袖气质，更是让人倾倒，韦小宝拍马也赶不上，萧峰比不上，萧峰的老大耶律洪基也比不上。
耶律洪基就知道逼萧峰去带兵攻宋，逼迫不成又耍手段骗阿紫上当下毒害人，把萧峰关在牢里，杀又不杀放又不放，这些个类似黑社会混混的手段和康熙心平气和的两句话比起来，简直就是下三滥的手段。
最后自然萧峰也没看住，硬是让萧峰在最后时刻破坏了自己的伐宋大业，耶律洪基一生的军功梦想就此成空，不能怪萧峰，只能怪耶律董事长自己身为第一把手的修为功夫还不到家啊。
萧峰最后在悬崖边纵身一跳，舍生取义，完成了金庸笔下少见的一场悲剧。这是一场真正意义上的悲剧，因为它不是一场从天而降的车祸，不是一种现在那些廉价电视连续剧里面来无影去无踪的绝症，它是性格悲剧，萧峰用自己的性格，一步一步把自己推到了一个完全没有回转余地的绝境，逼死了自己。
当然，也可以说，正是因为他的能力，不足以承受加之在他身上的过大压力，又缺乏有效的退出机制，他只能选择激烈的自我毁灭的悲剧。
萧峰缺乏战略思维，有执行力但是无决断力，绝无可能带领丐帮持续成长。他个性之中的首鼠两端，态度暧昧，做打工仔的时候这样的行为方式就会害了自己，如果让他做决策者，领军人物，那害的就不止是他自己啊。
看懂了金庸，看懂了萧峰，在以后波澜壮阔、波诡云谲的商海之旅，朱新礼能避免萧峰式的失败吗？
铸就领导力
在朱新礼看来，领导力包括八个方面：
——创造力。企业家在思维上要注重创新，挑战现实、具有较强的意志力；在认知上要满腔热忱，渴求新知；这样才能勇于开拓进取、灵活机智、善于应变；在人际关系上要重视培养自己积极的处世观和价值观。
——容耐力。企业家应该诚信正派、胸襟广阔、容纳百川、谦虚谨慎、慎独自律、理解别人。具有自信的安全感，处理冒险、危险和难题时要从容自如。
——智源力。企业家要努力使自己知识丰富，成为学习型人才。同时要具备政治知识、经营管理知识、工商税务知识、金融保险知识、经济法律知识、策划知识、谈判知识、心理社会知识、军事协调知识、专业知识。也就是通常意义上的“杂家”。
——影响力。即在与他人交往中，影响改变他人的心理和行为的一种能力。要想做到有影响力，就必须做到道德完美、富有理想；自信自强，不懈努力；兴趣广泛，学有专长；和谐相处，友好合作；善于创新等。
——心健力。因为企业家压力极大，必须塑造心健力。为此，要兴趣活动广泛，有较强的责任心，与他人及社会的关系融洽、情绪上有安全感，有较强的自信心和应对现实生活挑战的能力，专注于自己的事业。
——学研力。企业家要使自己成为终生学习者。因为成功的企业家一定是一个学习型人才，善于终生学习（全面、自主、发展性、全过程、合作的学习者）。要有思考研究的理想与激情，要有明确的研究方向，要有坚定的研究计划和意志，要善于独立思考和与他人交流。
——团队力。企业家要培养自己的集体主义精神。为此，必须确立共存共荣的理念和经营的理念，善于建立起优秀的工作团队，会选才用才留才，运用人性管理，重视沟通，建立共同远景。
——沟通力。企业家要具有一流的沟通力。因为沟通是塑造良好人际心境、激发人的创造性思维的重要途径。沟通分语言和非语言沟通两种类型。李教授认为良好的沟通＝理解＋合作；良好的沟通的要素＝听＋说；沟通的基本法则＝知彼解己＋保持个性＋尊重差异＋其乐融融；沟通的润滑剂＝赞赏＋幽默＋委婉＋寒暄。
在汇源的管理中，朱新礼特别强调注意以下一些原则：
鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点：人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈，也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚，并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是，员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力，而不是各自怀有不同的目的。
将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力，但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且，也许是最重要的一点，当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候，领导力培养会取得最佳效果。比如说，根据《首席执行官》杂志，宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁，“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司，领导力培养是真正优先考虑的事情。
在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。当个人经过领导力培养后回到团队工作，如果团队不支持配合新的领导行为，这些领导力就会迅速消失。而且，数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时，公司在领导力方面的排名也会获得提高。造就一个成功的顶尖团队的五个条件：明确具有推动性的方向；一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构；筛选能够很好合作的人；一个具有支持作用的组织体系，比如员工的薪酬支付；并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作，发展出更广的商业视角。这些条件对于发展领导者是很有效的。
为中层管理者提供变化的工作机会。继续前面扩大经营视角的理念，这是一项低成本或者没有成本的活动，能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司，如IBM，向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人，这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。那些在员工职业早期，就提供360度领导力反馈的公司，在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为，人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。伴随着管理者在公司内逐步晋升，他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小，并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。在例如宝洁这样的公司，高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时，还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
为高层管理者提供外部培训机会。对于高层管理者，内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素，就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁，以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说，接受被他们视为同等级别人的培训，会是最有价值的。
