苹果只鼓励打开思路，剩下的一切都无关紧要。也就是说，如果你想用从大公司学来的方法说话和办事，那你最好只在家里这么做。
会议规模就是个很好的例子。自从李岱艾成为苹果的御用广告公司后，我们每隔一周的周一都要和史蒂夫碰面。
通常，这些会议没有正式的议程。我们向史蒂夫汇报工作进度，他和我们分享最新消息--这就是我们了解业内最新动态的方式。与会者通常寥寥无几。广告公司方面，参会的有创意人、客户总监和媒体总监；苹果公司方面有史蒂夫、市场营销高级总裁菲尔·席勒（Phil Schiller）、设计总监乔纳森·伊夫（Jonathan Ive）、营销副总裁艾伦·奥立沃（Allen Olivo）、创意执行总监浅井弘纪（Hiroki Asai），还有按规定邀请的特邀嘉宾。
在一次会议中，有一位来自苹果但我不是很熟悉的女性出现在了我们之间。我已经想不起她的名字了，因为自那之后，她再也没有出现在我们的世界里。为了这个故事的完整性，我们先暂时称她为“洛丽”吧。当洛丽和其他人落座后，乔布斯缓步走进了会议室，这时正好到了会议时间。
乔布斯显得很随和，我们攀谈了几分钟，然后会议就正式开始了。“在会议开始之前，先由我向大家介绍一些新消息。”乔布斯边扫视会议室边说，“首先，我们来谈谈iMac……”
没有来由的，他停了下来，眼睛定在了某些不对劲的东西上面。他指向洛丽问道：“你是谁？”
洛丽起初对这个问题有点摸不着头脑。回过神来之后，她平静地回答说，自己是受邀参加本次会议的，因为她参加了我们将要讨论的一些营销项目。乔布斯听后思索了片刻，然后果断回绝了洛丽：“我认为我们不需要你参加会议。谢谢。”随后，史蒂夫继续发言，好像这个小插曲从来没有发生过，洛丽从来没存在过一样。
史蒂夫面对桌上他想见的八个人开始了会议。可怜的洛丽收拾好她的东西，起身穿过长长的过道，离开了会议室。她犯的错仅仅是这个会议不需要她。
“简洁”的最佳搭档：精英小团队洛丽的经历是出于对一条规则的严格执行，这条规则就是“简洁”的首要原则：始于精英小团队并维持小规模。因为规模一旦扩张，“复杂”就会随之而来。
“精英小团队”和“简洁”的原则紧密交织在一起。这是苹果持续获得成功的关键，也是所有希望提出高质量创意的组织成功的关键。这个想法非常简单：参会者需要有参会的理由，没有所谓的“面子邀请”。会议要么非常需要你，要么根本不需要你。会议无关私人关系，纯粹是公事公办。
尽管苹果早已是一家大型企业，但史蒂夫·乔布斯极力反对用大公司的思维工作。他清楚，正是最聪明、最有创意的人组成的精英小团队使苹果取得了惊人的成功，他无意改变这一极具优势的现状。召开会议或作报告时，他期望与会的每个人都是至关重要的参与者，他召集的会议不欢迎观众。
这个理念是根据常识得来的--小团队比大团队更专注、更有动力，越聪明的人越能更高质量地工作。
这个近乎常识的理念，居然有那么多组织和机构未能遵循，实在是令人惊讶。你在一年里参加过多少次“人口过剩”的会议？你是否想过，如果参会规模减半，有多少会议能避免偏离主题？“精英小团队”的原则必须得到执行--你会发现它绝对物超所值。
请记住，“复杂”通常会让你绕远路。保持沉默，让“洛丽小姐”们继续在会议桌上就座，这做起来当然更简单。我们大多数人都太彬彬有礼，无法做到公事公办。但如果不采取行动，控制精英团队的规模，你就是在规则中找特例，你也将成为特例。要知道，“简洁”从不允许出现特例。实际上，你完全可以做到在保持友善的同时下狠手。你需要做的不过是说明理由--控制团体规模。
与史蒂夫合作以前，我曾供职于一些传统的大型公司。所以，当我第一次接触史蒂夫的“简洁”世界时，我早已习惯的工作方式受到了冲击（当然，这是积极的冲击）。在苹果公司文化的影响下，人们更容易进步。离开苹果后，我同样受到了冲击（这次是消极的冲击），因为我发现自己又陷入了与传统工作方式较劲的旋涡。
我还记得NeXT公司成立之初信誓旦旦的日子。有一天，我听见史蒂夫对员工们说，一定要细细品味这一刻。他说，有朝一日当NeXT规模变大、变得更成功时，大家一定会深情回味这些“美妙的旧时光”，因为到那时大家会面对更多的挑战。（史蒂夫的预言并不准确，NeXT公司一直在苦苦挣扎。不过，你只要明白史蒂夫说这话的用意就行了。）在今后几年里，当我前往各类企业参加规模较大但毫无成果的会议时，史蒂夫的话总会在我的脑中回响。我确实想念那些“美妙的旧时光”，不是因为那些日子过得安稳，而是因为那种日子更能启迪我的智慧。
在现实世界中，当我向人说起“精英小团队”时，很少有人反驳。因为常识告诉我们，这么做是对的。大多数人都知道，大团队会导致丧失关注、浪费时间，最终使得好创意打水漂。这和把一个创意交给一大堆人审批一样危险。
许多不靠个人而靠企业文化领导的公司更爱大团队。我们很难改变“他们的做事方式”。所以，“简洁”就应该介入，阻止这种事发生。
人们必须明智地运用“精英小团队”原则，但一味追求“小规模”显然不能解决所有的问题。“小”是相对而言的。只有当你清楚了解了项目的本质，清楚界定了什么是人员过剩，什么是人员紧缺，才能充分理解“小规模”的含义。当你发现团队规模原本无须扩张，却在悄然变大时，你就需要扮演强制实施者的角色，用“简洁”来指导工作。
多年以来，苹果公司的市场营销团队不断调整，经过一次又一次的改革后沿用至今。项目团队的规模始终很小，真正有才华的人能承担责任，这就是驱使他们疯狂工作、提出奇思妙想的动力。因为质量比数量重要，所以每周（甚至是每天）的非正式会议都能取得成果。
如何召开出色的会议每家公司都希望最大限度地提高生产率，减少不必要的会议，但每家公司执行的方式不尽相同。苹果公司根据其企业文化，让精英成员组成小团队，这就是“我们的做事方式”。有些公司则试图通过提供指导方针，把这种做事方式固定下来。
在我曾服务过的一家标志性科技公司里，每间会议室都挂着一张给员工打气的标语，标题是“如何召开成功的会议”，内容则像是出自《企业手册》，提到了诸如“会议开始时应首先陈述会议议程”、“鼓励与会者积极参与”和“就下一步工作达成一致后结束会议”等关键事项。
其实，这些标语想向我们传达的意思是“欢迎来到大型企业！只要遵守上述内容，你会适应这里的生活”。不难想象，坚决反对“大公司行为方式”的史蒂夫是如何欣喜地用摄影大师安塞尔·亚当斯（Ansel Adams）的作品取代了苹果墙上的类似标语（他对NeXT公司就是这么做的）。当人们看到安塞尔的作品时，或许能在一瞬间迸发出思维的火花。
如果你想了解在苹果怎么工作，很抱歉地告诉你，墙上可没有教你怎么召开会议的标语。同样，苹果也不会告诉你如何系鞋带、如何倒水。苹果雇用你的时候便认定你具备一定的知识和常识，是一个完全正常的成年人。即便你不是“简洁”的忠实拥护者，但也会很快成为其中的一员。即使你坚决反对参与其中，也无所谓，苹果崇尚“简洁”，但不会以此磨灭员工的个性。
如果大公司确实要往墙上挂东西，不妨参考如下标语：
1. 只邀请相关人士参会。
2. 如果会议超过30分钟，请离开会议室。
3. 拿出些成果来，别浪费开会时间。
当然，我有点夸大其词了。会议是促进合作的必要方式，但我们都知道，太多不必要会议或“人口过剩”的会议会消磨掉天才的创意。
上述内容不仅仅是会议指导，项目团队也必须坚持“小规模”。
许多企业本能地觉得，项目越重要，参与人数就该越多。他们的理由是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。我们很难判断这种说法是对是错，但它只在个别案例中见效。
参与人数越多，指令就越复杂，需要更多手把手的指导，也需要花更多时间审查工作和提出反馈。规模较小的团队能更快地取得成功，只要团队里都是精英就行（请向我保证，你永远不会忘记这一点）。
如果你认为在一个项目上安排更多的人手能提高效率，那就说明你从一开始就对这个团队没有足够的信心，或者你只是为了做到“万无一失”--这同样印证了前一句话。无论你的出发点如何，这么做都表示你用错了人。因此，你现在要做的就是解决问题。如果团队成员都是聪明人，小团队更能使管理层信心百倍。
推行精英小团队时，每个人都能从中受益，公司也会获得更好的创意。项目团队得到了更多的赏识，渴望承担更多的工作，进而为一个又一个的项目推波助澜。
苹果公司的御用广告公司李岱艾就是凭借这样的理念走向成功的。在著名创意总监李·克洛（Lee Clow）的带领下，我们的精英小团队可以和苹果的团队相媲美。通过限制团队规模，我们的工作效率提高了，信息交流更快了，应对突发事件也更灵活了。
李岱艾公司的创始人--已故的杰伊·恰特（Jay Chiat），早在几十年前就为公司定下了这样的基调。在麦金塔电脑问世之初，杰伊和史蒂夫就有了特殊的联系，称得上是同道中人。我在李岱艾公司任职期间，也有幸经历过一次因为会议人数要“从精从简”而被杰伊轰走的尴尬，好在我不是唯一一个被轰走的人。会议开始前，杰伊打量了一圈会议室，盯着我和我的搭档-- 一位艺术总监问道：“你们两位在这里干什么？”
“我不知道，”我说，“我们只是应邀而来的。”
“你们不应该坐在这里说废话，”杰伊说，“去干活吧。”我们至少是面带微笑地离开会议室的，而我前面提到过的洛丽却没有这么幸运。
杰伊和史蒂夫多年来坚持的工作作风使我受益匪浅。我想，再没有比他们两位更出色、更能让团队关注目标的领导了。杰伊和史蒂夫都创立了无比成功的企业，我想，这不是巧合。
时至今日，我仍然经常想象自己被困在一场大型会议中无处可去的情景。我想象，如果史蒂夫就坐在那里，忍受着我所忍受的痛苦，他会说什么，又会做什么呢？在我的想象中，我就像坐在罗马竞技场里最棒的位置上看表演。史蒂夫会把谁轰出会议室？他会打断谁的话，然后大骂“那些全是废话”？当谈及史蒂夫的粗鲁时，我们应该承认，通常他只是做了我们希望做的事情。史蒂夫认为，当会议开始浪费所有人的时间时，他无须用优雅的词汇来阻止这一切的发生。
这就是我们这些“非史蒂夫”的人必须面对的挑战。大多数人都不善于用冷言冷语否定别人的想法，但我们深知，为了让工作走上正轨，有时候我们需要变得粗鲁。
不过，令人振奋的消息是，“变得粗鲁”和“受人尊重”并不相排斥。事实上，适时展露自己残酷、诚实的一面，坚持把精英团队维持在小规模，恰恰是赢得他人尊重的最佳方式。
大处着眼，小处着手在2010年的全数字化大会上，史蒂夫在讲话中透露了一些关于苹果公司内部运作的事宜：
你知道苹果有多少个委员会吗？零。我们的组织架构就像刚起步的创业公司一样，但我们是这个星球上最大的创业公司。
史蒂夫是如此追求“简洁”，他无法容忍复杂的制度。他从骨子里相信，自己能领导一个全球性企业脱离“复杂”的魔爪，走向成功。更具体地说，他相信只有坚守老苹果公司遵循的价值观，新苹果公司才能取得成功。正如他所说：
我不明白为什么企业在规模壮大后就得改变。
这听起来似乎不切实际。毕竟，一家公司怎么才能做到在规模从几千人壮大到数万人后仍然一成不变呢？但史蒂夫不相信世上有办不到的事，因此，他只做自己认为正确的事，其中就包括控制团队规模。史蒂夫是个理想主义者，早早就认定了事情应该怎么做，这甚至促使他向传统企业的做法叫板。
1985年，当时苹果的首席执行官约翰·斯卡利让史蒂夫离开公司。2010年，他在接受采访时解释了史蒂夫的组织原则：
史蒂夫定了个规则，那就是Mac团队不得超过100人。所以，如果要往里添人，就必须有人退出。这种思维是典型的史蒂夫式思维：“我最多只能记住100个名字，而且只希望跟我了解的人一起工作。因此，如果团队超过100人，就会迫使我们改变组织架构。我无法用那种方式工作，我必须了解团队里的所有事。”
我在苹果工作时，史蒂夫就是这么管理自己的部门的。
从苹果推出麦金塔电脑开始，到史蒂夫任职的最后几天为止，这种工作方式几乎没有改变过。史蒂夫把许多事情制度化了，包括被称为“百强会议”的苹果公司全球高管年度会议。史蒂夫认为其中一些人比较了解苹果的远景，会在汇报工作时提及这方面内容。在“百强会议”上，史蒂夫和高管团队会展示未来几年苹果的战略，展望苹果的发展前景。史蒂夫知道每一个参加“百强会议”的人叫什么。
当年苹果电脑刚诞生时，乔布斯、沃兹尼亚克和合伙人构成了最小的“精英小团队”。苹果“更小、更精简”的企业性质让史蒂夫成为了“简洁”的信徒。令人震惊的是，“简洁”不仅仅让苹果变大变强，还让苹果成为了全球市值最高的公司。（也可能是市值第二的公司，这取决于苹果与埃克森美孚石油公司的每日股价差异。）“小型”原则如果你的团队里已经都是精英了（首先，我要对你表示祝贺），那就让我们关注一下“小团队”这个部分吧。在我断断续续的广告生涯里，我成功总结出了如下公式：
工作质量与参与人数成反比。
换句话说，同一件事参与的人越多，获得成果的机会就越小。然而，团队不光有“规模控制”问题，还必须有一位特殊人物，这个人必须坚持原则。
工作质量的提高与最终决策者的参与程度成正比。
最终决策者不一定非得是首席执行官，也可以是任何一位项目经理，但必须有人拥有决策权，而且这个人必须参与项目。倘若项目团队在努力数周甚至数月后才得到了主管部门的反馈，那么反馈的效果只会适得其反，还会让团队成员心情沮丧。有决策权的人必须作出简单明了的指示，并且尽可能参与整个过程。
在多数大公司里，人们会告诉你，首席执行官参与市场营销是不现实的。所以，出现像史蒂夫这样“不现实”的人是件好事。他对参加产品营销会议的热情一点不比对参加设计会议的热情少。因为他很清楚，二者都是苹果成功的关键。如果他能亲自参与营销策划并领导精英小团队，苹果就能继续强悍地与竞争对手争夺市场。
