我们在这里只分析这两点，其实，类似的借口还有很多，诸如工作太难做、天气太热状态不佳、领导不给予支持、对方不合作等等。正像任何传染病都可以治疗一样，“借口症”这种做事的心态病也是可以想办法克服的。办法之一就是用事实将借口一一驳倒，使它没有办法没有理由在我们心中立足，从而为我们做成事情打开成功的通道。
10多年前，汤姆在一家建筑材料公司当业务员。当时公司最大的问题是如何讨账。产品不错，销路也不错，但产品销出去后，总是无法及时收到款。
有一位客户，买了公司10万美元产品，但总是以各种理由迟迟不肯付款，公司派了三批人去讨账，都没能拿到货款。当时汤姆刚到公司上班不久，就和另外一位叫迈克的员工一起，被派去讨账。他们软磨硬磨，想尽了办法。最后，客户终于同意给钱，叫他们过两天来拿。
两天后他们赶去，对方给了一张10万美元的现金支票。
他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱，结果却被告知，账上只有99920美元。很明显，对方又耍了个花招，他们给的是一张无法兑现的支票。第二天就要放圣诞节假了，如果不及时拿到钱，不知又要拖延多久。
遇到这种情况，一般人可能一筹莫展了。但是他突然灵机一动，于是拿出100美元钱，让同去的迈克存到客户公司的账户里去。这一来，账户里就有了10万美元。他立即将支票兑了现。
当他带着这10万美元回到公司时，董事长对他大加赞赏。之后，他在公司不断发展，5年之后当上了公司的副总经理，后来又当上了总经理。
找借口的人，是不会主动想办法解决问题的，哪怕有现成的办法摆在他面前，他也难以接受，这就是一流员工与末流员工的根本区别。凡事找借口的员工，一定是单位里最不受欢迎的员工。凡事主动找方法的员工，一定是单位里最受欢迎的金牌员工！
再美妙的借口对事情的改变都无任何用处，与其把诸多时间枉费在寻找借口上，不如主动反思、检讨自己的不足并认真改进这些不足。
战略执行，领导是关键
在商界有这样一个传奇：马克·赫德被任命执掌哪家公司，哪家公司的股价似乎就会上涨。赫德先生被任命为自动柜员机生产商NCR的首席执行官时，该公司股价次日就跳升了12%。当赫德先生成为全球第二大电脑生产商惠普的新领导时，该公司的股价即上涨了10%。这位管理者走到哪里都会成为哪里的焦点。
与之相反的是某公司的总裁李涛。李涛这几天都很晚回家，每天下班以后他都坐在办公室里思考。作为企业的新任总裁，李涛在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。
李涛拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。
美国人事决策国际公司（PDI）的刘女士指出：“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。领导要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高‘执行力’对领导来说非常重要”。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位领导的成功，5％在战略，95％在执行。”执行一定是从高层做起。我们永远能忽视领导者在执行中的重角色。领导是企业的核心所在，领导有极高的可执行潜能，才能把握全局的视角，并且做出正确的决策。
签于执行对企业如此重要，以至2003年全美企业领导协会将“执行力”评为领导必须提高的技能。如何才能提高领导的“执行力”被迫不及待地提上日程。
哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导培养”执行力”的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。”若建立企业执行文化的过程中，领导的示范作用非常大，从某种意义上说，领导的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。
我们经常发现在企业里有不少“空谈家”，他们对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里糊涂随便应付了事。这时候，领导就必须体现一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。
既然身在其位，领导要想具备有效的执行力，就应该有意识地提高自己的能力。
领悟能力：做任何一件工作以前，一定要先弄清楚工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题．不能因琐碎的工作而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20％的重要工作，等于创造80％的业绩。
指挥能力：为了使部属根据共同的方向执行已制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术是部属能够自我指挥。
协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，工作理应顺利完成，但事实上，领导的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部的上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
授权能力：任何人的能力都是有限的，作为领导不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜础是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
判断能力：判断对于一个领导来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要领导去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。
创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
是授权还是要酬庸
商鞅是春秋战国时代法家的代表人物。“商鞅变法”的故事人尽皆知。商鞅变法中专门谈到奖惩分明的问题。说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。韩非子也是法家的代表人物，他不完全同意商鞅的观点。他说，战士立了功，表明他会战斗，你现在奖励他当长官，他有能力当长官没有呢？打仗是他的优势，但当长官并不是他的优势。善于思辨的韩非子提出了奖惩中一个非常重要的问题，即如何对有功之人进行奖励的问题。奖励有两种基本的方式，一种叫“授权”，即授之以权力、权限，通常的做法是当领导或升职；另一种叫酬庸，即给他以物质奖励、金钱奖励，或者其他的奖励。
商鞅主张“授权”，韩非子主张“酬庸”。他们俩的观点很有代表性，到底谁更有道理呢？对做出成绩者授之以权，这种现象在我国极为普遍，但从做出成绩的领域到被授之以权的领域，有一个巨大的转变。大多数做出成绩的领域都是专业领域，但授之以权的领域则是管理领域。比如说让一个干得很好的工程师当总工程师（注意：总工程师是管理职务而非专业职称），或者让一个好大夫去当医院院长，或者让一个优秀的推销员去当销售经理，这其间有很大的跨度空间。韩非子就批评商鞅，说他定的升迁奖罚虽然有一定规律，有功必赏，但非常狭窄，狭窄到忘记每个人有专业的能力，每个人有专业的职权。
我们不排除一些优秀的人才在专业领域和管理领域都干得出色，但绝大多数人显然不具备在这二个跨度很大的领域同时干得出色的能力。实际上，对做出成绩者授之以权，对大多数不具备管理能力的人来说不是一种奖励，而是一种惩罚。一个好的工程师，奖励他去当总工程师，如果他没有专业管理方面的能力，他不仅从此失去了继续成为一个更优秀的工程师的机会，而且总工程师岗位上糟糕的表现还可能从此而毁了他。因此，对做出成绩的人，不能以职务作为奖励，否则会害了他。
那么，领导应该对什么人授之以权呢？对有管理能力的人。一名通过猎头公司新挖来的管理人才，可能以前没有为公司做出任何成绩（甚至可能以前效力于竞争对手），但只要他具有管理能力，并忠诚于公司，照样可以让他担任很高的领导职务。北大方正以“空降部队”方式引进的李汉生，以前没有为方正作过任何服务，更谈不上贡献，但他有管理能力，就可以毫不犹豫地让他当总经理。因此，权力只与责任和能力有关，权力不能奖赏。
可怕的是，对有功者授之以权已经成为很多人的惯性思维。不仅在现实中很多机构、很多领导经常这样做，而且有功之人也右这方面的需求，社会也有这样的期望。这种观念和现实，如果不能有效改变，受害者将是各个专业领域的精英人物。既然对有功之人不能授之以权，那么给予什么奖励呢？答案是。酬庸”。但如何“酬庸”则很关键。比如，一名优秀的软件工程师设计了一个很好的软件，领导奖给他一大笔钱。这本是一件好事，但也可能导致负效应。这名软件工程师得到这笔钱后，马上就想，我以前只有很好的创意，现在有钱了，正好可以开一家软件公司。干是带着这笔钱，还有比现有软件更好的创意，成立了一家新的软件公司，结果成了公司竞争对手。公司的奖励是否得到了它所期望的效果呢？显然没有。
