对于最终胜出的员工，还有三个月的实习期。在这三个月中，李昂多给他们三次失败的机会。“比如在我不在的时候，他们完全可以自己做主。一旦做不好的话，前两次的损失和失败都由我为之承担，但如果第三次失败，就意味着不合格，需要换人。”李昂多表示。
像李昂说的“需要换人”就是一个问题的延续，那就是一旦授权了，也许前途也并非一帆风顺。所以，在授权的同时，还需要进行控制。才能使授权发挥更好的作用。目前在执行授权机制时许多人对于授权通常有几个误区：
授权后还可以收回权力
权力下授后不是说不能收回。授权和分权不太一样，授权就好像说他不在，这一块借给你，你暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权是像分一月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如老板向会计说，1万元以下的费用店长就司以批，1万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个1刀零5元。于是老板做了一个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。老板就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。
授权等于放弃领导的责任
领导者授权以后，下级如果在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也负有责任，不能推卸责任而仅处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须负一点责任，因此要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差应及时引导和纠正。
权责不对称
下属履行其职责，必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加老板管理和控制的难度。很多主管不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些主管却避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做三。还有不少主管不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如：“这项工作也许在授权过程有问题”，“也许我没有交代清楚”，“也许这项工作不太现实”。
不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会重犯同样的错误。他也可能乘机钻空子。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。
总之，合理地授权，把各个环节打理好了，就能有效地提高执行能力。
合理奖惩下属
员工应该是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层次的员工或者管理者，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。对那些旨在满足达到低水平目标的管理者，那些屡犯错误、消极疲沓的员工必须撤换职务，他必须离职，或者免职。
当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误；并不等于说：凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上对于有上进心的人来说，失败乃是成功之母。许多公司优秀的经理和其他员工的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的，因此他们犯错误的次数越多所积累的经验越丰富，而他们继创新的可能性就越大。相反的，应主张把那些虽未犯错误、但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是不犯错误，而是员工的责任心，看他是否尽到了自己的工作本份。
为了充分发挥下属的积极性，必须对他的工作作出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础也是提升或调离他们职务的依据。
任何一个办得好的企业，它的员工所以能尽职尽责，主要是因为它对员工能及时地和公正进行评价，同时，又有此评价的依据，对他们作出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级员工就能尽到自己的责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通，年年赚钱的基础。
但是，要对员工的工作做出正确有评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。
对一人员工的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一、两件事就对某个下属的品质、责任心和工作能力作出判断。对一个人作出正确的判断需要过较长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所作出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他有工作是否推动了公司的发展则否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
在奖惩员工的过程中，领导要把握好奖惩的五个共性原则：
（1）多奖少罚：奖励的作用在于鼓励良好行为重复再现，处罚的作用在于抑制不良行为重复再现；从这个意义上讲，必须多奖少罚。（2）奖罚分明：有的领导碍于面子，对下属的错误不敢处罚；还有的领导，气量狭窄，对有功的下属不给予奖励；这都是与奖罚分明的原则背道而驰的。（3）奖罚公平：奖罚只与工作效果、工作能力、工作态度相联系，而不能与其他事物如感情、关系等相联系。（4）奖罚规则尽量明确：即把奖罚的规则尽可能形成明文的规章制度，以防止奖罚的随意性。随意奖罚，就可能使得奖罚产生不公平。“尽量明确”意味着——有部分奖罚，是不可能用规章制度的形式事先明确表述的。因为，事物是发展变化的，领导者不可能事先预知下属在将来可能发生的一切行为。但是，我们要求尽可能地把奖罚规则事先清楚地设定。（5）奖罚应指向具体行为：奖励应该和下属的具体行为相挂钩，使他明确地知道：什么行为是被领导所欣赏的、需要被加强的。比如，有的领导给下属发一笔奖金，并且表扬下属说：“你的工作很出色，给你100元奖金。”这样的奖励效果就比较差。因为奖励没有和具体行为挂钩，奖励失去了行为导向作用。类似“你的工作很出色”的界定，含义模糊，指向不明。当然，还有一种更加糟糕的奖金发放方式，习以为常地出现在许多企业员工的工资单上，往往出现若干元的奖金数额，却没有任何说明。这样的奖励方式就属于“投资大、效果差”；同样的道理，处罚也应指向具体行为，才能使下属明确知道：什么行为是要被抑制的。
在有些公司里，经常有些只会阿臾奉承，但又无实际工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀员工。领导应该防范他们升任高职，因为提升了这些人凡等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其唯一有出路便只能是说谎或诽谤别人。一间公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人才。
经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做有人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级领导和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终将使公司亏损甚至破产。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的、因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，惟缺有组织能力的经理。这时，领导所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好惟缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了领导所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。领导选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不发求之过严。
一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨是要创造条件，发挥员工的优点，并尽可能地抑制其缺点。
