第二，为修改条约，“向各国政府阐明并洽商我国政府之目的与希望”，以便“依据万国公法”、“修改过去条约，制定独立不羁之体制”；
第三，“视察欧亚各洲最开化昌盛之国体与各种法律规章等是否合于实际事务之处理，探求公法中适应学良法、调查施之于我国国民之方略”。
经过耗资巨大的考察后，日本政府的一个最大收获是找到了日本学习的蓝图。自此，一个闭关锁国已久的东方小国开始了它的腾飞之路。
国家学习，需要蓝图；企业学习，需要蓝图；团队的学习，同样需要蓝图的指引。
蓝图是什么？蓝图可以告诉我们目前所处的位置，以及我们心中所渴望达成的目标，进而可帮助我们指引方向。对于团队学习，从大处来讲，它可以为企业实现战略，进行人才队伍的培养，打下坚实的基础；从员工角度来看，它能培养员工的工作能力。
学习蓝图能清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的目标是什么。
某企业一位高管对其员工说：“在你们的职业生涯中，知识正变成一盒牛奶，它的保质期就印在上面。大学学位的保质期不到两年，所以如果你们每隔三年不更新自己所拥有的知识，那么你们的职业生涯就会像牛奶一样变质。”
而企业树立团队学习蓝图的目的，就是为了让“牛奶”不变质，促进员工不断地通过学习来成长，以保证“每天挤出新鲜的奶来”。有了学习蓝图，员工能够更深入理解学习内容和学习目标之间的关联性，从而制定出自己在团队、组织中职业发展的途径和学习的途径。
在构建团队学习力蓝图时，我们应该首先问自己几个问题（员工个人学习蓝图亦然）。
团队的处境令人满意吗？
是什么令我对团队当前的处境满意？
是什么令我对团队当前的处境不满意？
如何才能改变团队当前的处境？
团队处于一种理想的运作状态吗？
我真的想改变团队吗？
我真的敢于直面当前的团队现状吗？
我真的敢为了团队学习而自己挑战吗？
弄清了上述问题之后，我们就可以着手进行团队学习力蓝图规划了。一个好的学习力蓝图，应该具有五个特性：具体性，可以量化；能衡量，可检查与修正；通过努力，能够达到；合理并且平衡；具有一定的时效性。
要想改变员工的状态，改变团队的面貌，我们就要聚焦团队的学习力蓝图，不能像比赛尔人那样没有方向，并且要将蓝图写下来，这样才能更好地去实现它们。
这里有个故事需要和大家分享一下。
在美国，有一个名叫科琳娜的家庭妇女，她一人带着三个孩子生活。一次，她在一堂培训课上知道了这样一个事实：想象力×形象化＝现实。
这个公式给了科琳娜很大的启发，她也学着建立了自己的梦想档案，并分别在档案中放了六张照片：第一张是婚纱照，第二张是一朵鲜花，第三张是某个漂亮岛屿，第四张是一个女学生大学毕业的照片，第五张是一个公司女总裁的照片，第六张是一个头戴硕士帽的女士照片。后来，这名女士一一实现了自己的目标。
心想事成，只有先去想了，才有可能实现。对于团队的学习蓝图，也是同样的道理，我们也应该写下自己对于团队的梦想档案。在实施时，可以分为五个步骤。
第一，究竟要团队达到什么学习目标。
第二，把它们按“从易到难”的顺序依次排列。
第三，需要为此投入多少人力、物力。
第四，将视觉化的名单放在梦想档案里。
第五，通过不折不扣的执行，相信神奇总有一天会到来。
把学习当成一种信仰
信仰是指对某人或某种主张、主义、宗教或神极度相信和尊敬而产生敬畏与崇拜的思想感情，拿来作为自己行动的榜样或指南，能给人带来强大的精神支撑。美国诗人惠特曼说：“没有信仰，就没有名副其实的生命。”在很多情况下，人都是需要具备一种精神力量的，这种精神是一个人生存处世的生命支柱和力量源泉。
而要想将一件事情做到极致，没有信仰的力量做支撑是不行的，任何事情都不例外，学习也一样。
全国最大的职业教育集团之一尚德机构有一句经典口号：“学习，是一种信仰！”
被誉为“俄罗斯科学史上的彼得大帝”的罗蒙诺索夫说：“现在，我怕的并不是那艰苦严峻的生活，而是不能再学习和认识我迫切想了解的世界。对我来说，不学习，毋宁死。”这是一种何等的境界，学习对于他，确实已经成为一种使命、一种责任，成为终生不懈的奋斗目标和精神追求，成为一种信仰。
只有把学习作为一种信仰，才能让人对学习产生一种宗教般的虔诚和敬仰，增添对学习的向往和渴望。
在信仰力量的驱使下，我们看到了：能背诵《史记》的史学大师钱穆；能背诵《左传》《论语》《大学》《中庸》《诗经》的张恨水；将《儒林外史》读了一百多遍、《红楼梦》读了七十多遍的文史学者曹聚仁；能够全书背诵《红楼梦》、在狱中靠背诵来批注《红楼梦》几乎一字不差的胡风先生。
毫无疑问，这些大师级的人物确实是将学习当作了自己的信仰。当然，也只有将学习当作一种信仰的人，才能够取得事业的大成。
在青岛港，有一名普通的桥吊司机叫许振超，在参加工作的三十多年中，他一直以“干就干一流，争就争第一”的精神，孜孜不倦地学习，以提高专业素养。
许振超是自学成才的典型，他在工作中勤学苦练，先后练就了“一钩准”“一钩净”“无声响操作”等一系列拿手绝活，并带出了“王啸飞燕”“显新穿针”“刘洋神绳”等一大批用人名命名的具有很大社会影响的工作品牌。在工作中，他带领下属根据“泊位、船时、单机”三大效率的标准要求，精益求精，大力开展比安全质量、比效率、比管理、比作风的“四比”活动，先后六次打破集装箱装卸精度的世界纪录，创造了令世人惊叹的“振超效率”“振超精神”。
尤其值得一提的是许振超的“无声响操作”，这是青岛港的一绝。有一次，港口运来了一批准备出境的化工剧毒危险品，这个货品特别怕碰撞，稍有不慎就可能就会引发恶性事故。当时许多船主、货主都赶到了码头，为了确保安全，码头上甚至还增派了武警和消防员。正在大家担心之时，许振超亮出了自己的绝活，片刻工夫，他就将40个集装箱悄然无声地从船上卸下，又一声不响地装上火车。面对这行云流水般的作业，紧张了许久的船主、货主们发出了长久的掌声、欢呼声。
在许振超的思维里，学习已经成了他的一种信仰。他每天在工作中琢磨的都是如何才能将工作做得更精、更细，凭借苦学、苦练，成就了一身绝活儿，成为数万人港口的技术权威，成为专家级别的员工。
人们常说“纵有家产万贯，不如绝活在身”，但绝活不会凭空而来，它是持续不断的学习和努力的结晶。
松下幸之助说：“员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只要站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增加到5万至10万人时，仅心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来带领他们。”
其实，松下幸之助是在借助一种信仰和精神的力量来领导员工。同样，在打造学习型团队的过程中，你要想达到同样的高度，也需要为团队注入精神力量，让团队成员将学习当做一种信仰。
学习，细微之处见分晓
将学习视为一种信仰，并不是每日将信仰的口号喊出来，真正的伟大体现在细微之处。
学习是伴随人一生的，我们只有不断地学习，才能适应日新月异的发展，才不会被时代淘汰，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
这种学习表现在何处呢？
第一，当别人休息时，你在加班，你在学习，或参加各种培训班。
第二，当别人用闲聊说笑来打发时间时，你在闷头苦干。
第三，当别人想着如何找工作时，你在想如何将手头的工作做得更好。
第四，当别人抱怨工作难做时，你在思考解决之道。
第五，当别人在幻想着如何能让收入变得更高时，你在寻求专业突破。
第六，当别人看电视时，你在坚持读书、充电。
将学习视为一种享受
学习，在很多人看来是一件苦差事。这只能说明他们还没有体会到学习的真谛，真正的学习是快乐的，是一种享受。一位教育家说：“只有把学习当作享受的人，才是一个真正懂得享受的人。”
要让学习变成一种享受，我们要先对学习产生兴趣。那么，怎样才能把学习变成一种快乐享受呢？
首先，要明确自己的学习目的。学习的目的是学习的动力，无目的地学习无效率，也无快乐可言。
其次，有计划地学习。无计划就会陷入苦恼纠结之中，有计划就会有收获的快乐。
再次，带着问题去学习。在学习的过程中，能够解决问题就会带来最大的快乐。
最后，在比较中学习。我们可以把自己现在的学习情况与以前的学习情况进行比较，在比较中发现自己进步了，就会感到快乐。
将心注入，终身学习
作家葛拉威尔在《异数》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。只要经过一万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成超凡。” 他将此称为“一万小时定律”。
要成为某个领域的专家，需要一万小时，任何行业都不例外：莫扎特6岁作曲，到20岁才创作世界级作品；甲壳虫乐队1964年风靡全球前已演出1200场；微软创始人比尔·盖茨1968年接触计算机，创业前已编程7年。这就是所谓的一万小时定律。
美国有一个总统叫伍德罗·威尔逊，他说：“世界上什么东西也代替不了持之以恒，才华不能够，因为没有什么比不成功的才子更司空见惯；天赋也不能够，因为这个世界上到处是受过良好教育的乞丐。唯有决心和持之以恒是万能的。”
不论是工作还是学习，要想拥有极高的成就，唯有将心注入，持之以恒，别无他法。
营造开放式的团队氛围
在一次以“强化团队学习力”为内容的课堂上，我以“如何才能在团队内营造一种浓厚的学习氛围”为话题，让大家展开了讨论。
一名销售经理说：“我认为，强有力的团队学习氛围，应建立在开放式的管理之上，这样才能把大家积极的团队精神激发开来，并且通过提高员工的工作热情和积极性，更好地提高学习效果。”
一位从事研发工作的学员说：“我希望团队中大家能够平等、友好相处，在这种宽松友好的氛围下，大家才能够真诚合作并且互相帮助。我比较喜欢在‘头脑激荡’会上和大家分享创意，因为有了不同的主意和见解，才可以把工作完成得更加完美。这样，每个人都会深受鼓舞，同时也会热情高涨地提出更多建议，激发出更多创意。”
一位从事人力资源工作的学员则说：“我们公司总部在香港，这里从事人事工作的同事较少，所以大家都在一个大办公室里工作，包括人事总监。平日里，大家并没有明显的上下级之分，相互交流起来也比较随便，对于不太重要的工作，都是通过口头通知或者提醒的。同事之间关系都很和睦，在这种环境中，大家都乐于通过各种方式将自己的工作做好。”
这些学员的观点都涉及了一个主题——开放式管理，并以此来营造开放式的团队氛围，这样，员工才能更好地去学习、去工作。
这些身处管理一线的学员的看法是没错的，创建学习型组织、团队的根本目的，就是通过个人和团队的学习，搭建一个供团队成员互相交流和沟通的宽松平台，让大家的思想在碰撞中产生创新的火花，从而创造性地完成工作任务。如果员工们所处的团队或组织是一个严肃、呆板、处处受到掣肘的场所，那么他们也就谈不上学习的激情，更谈不上创造性地去工作。
英特尔是一家信奉人人平等的公司，每个人都只有一个小隔间，就连高级管理人员都没有独立的办公室。公司的餐厅也只有一个，所有的员工都在那里用餐。办公楼外面的停车场也不会给任何人保留车位，即使总裁也不例外，完全是随到随停。
据说，有一次一名作家在参观了英特尔后，说：“安迪·格鲁夫先生，贵公司在管理上强调平等主义，是不是很虚伪？”安迪·格鲁夫很诚恳地回答：“这不是虚伪，这是我们的生存之道。”
平等和宽松的管理，确实是英特尔的生存之道。另外，每个人都有机会上“英特尔大学”，其中有一门课是教员工们怎样开会。英特尔内部常开会，在会上常进行“建设性的对立”，即员工被鼓励提出异议并参与辩论，普通员工向上司挑战是正常现象。这正是英特尔足以自豪的开放式企业文化的重要构成部分。
英特尔公司是崇尚开放式企业文化的，同时也不乏纪律性，英特尔将二者很好地结合起来：纪律和团队精神促进了发明创造，使其对市场产生重大的影响，反过来市场又刺激新的创造。这是英特尔成功的原因之一。
那么，在我们的部门、团队中，又该如何将营造开放式团队氛围的工作落到实处呢？
进行人性化的柔性管理
制度是人性恶理论的产物，我们应该坚信每位员工都会有优秀的一面，鼓励员工发挥出优秀的一面，对他们积极的行为、好的行为，应及时予以表扬。
另外，领导者应注意提升自己的亲和力。就好像我们第一次见到一个人，他身上散发出一种独特的魅力，迫使我们不得不去喜欢他。这种独特的魅力便是亲和力。
在人的身上有两种类似镜子的特质：亲切或合群性，还有活力或耐力。当我们表现出这些特质时，我们的员工或其他人也会跟着表现出来，因此想让别人怎样对待我们，我们就应怎样去对待别人。
但是，有些领导者不懂得这一点，别人跟他们打招呼时，他们只会低哼一声或视而不见，他们从来不主动跟别人打招呼。这样，别人也会以同样的态度来回应他。
