冷漠的领导者会让团队内部关系变得疏散，会隔离上下级之间的关系。
实行开放式办公
开放式办公，也称为“走动式”管理。“走动式”管理是世界上流行的一种新型管理方式，它主要是指企业中基层领导者身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与下属打成一片，共创业绩。
“走动式”管理倡导领导和下属在同一个办公区工作，以节约成本，增强领导和下属之间的理解与沟通，达到团结一致、提高工作效率的目的。
但我们这里所说的开放式办公不是领导和下属非得在同一个办公区工作，而是侧重于理念，即领导要加强与下属的交流沟通，领导要真正了解下属心中所想；鼓励下属之间互相交流合作，发挥各自的才能；创造一种和谐的工作环境，让下属敢于说出心中所想。这种办公理念对于加强领导和下属、下属和下属之间的信任与团结，具有十分重要的意义。
与员工平等相处
高高在上的领导者是不可能合群的，只有放下身段，到员工中去，才能在尊重他们的同时也获得他们的尊重。
放下架子是尊重员工的前提条件，也是领导者良好的修养和自信的表现。领导者要想做好工作，必须尊重员工，放下自己的架子与他平等相处，建立起和谐融洽的关系。如果领导者总是把自己放在高不可攀的位置上，制造一种神秘感，让员工仰首而视，敬而远之，是绝对做不好工作的。
老虎是森林王国的统治者，但是它过得似乎并不快乐，因为它几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。最终，老虎不得不承认自己也有软弱的一面。老虎非常渴望能够像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能够在犯错误时得到朋友式的提醒和忠告。然而，在现实中，所有这些它都得不到。
它问狐狸：“你是我的朋友吗？”
狐狸回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，你都不忠告与劝说我呢？”
狐狸想了想，说：“作为您的下属，我可能对您有一种盲目崇拜之情，所以看不到您的错误，也许您应该去问一问猴子。”
老虎于是去问猴子。猴子一听，讨好地说：“狐狸说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
……
许多把握不好与下属之间距离的领导者，也像这只可怜的老虎一样，时常会体味到“高处不胜寒”的孤独与不合群。
可见，只有关系融洽了，员工才可能更积极主动，把工作做得更好。所以，领导者平时对待员工的态度要和蔼一点，没有必要非得执著于“我是上司、你是员工”。放下架子，拿出一点平等待人的态度，我们自然就会多一些亲和力，员工自然就能心甘情愿地服从我们的指挥。
从“被动”学习到“主动”学习
耗费了大量财力、物力、人力的企业培训，如何做才能给予员工真正的福利？
学习型组织的能量，为什么到了员工层面总是被一点点地稀释？
学习型团队建设逐渐沦为一种形式，是什么阻碍了员工的学习兴趣？
让企业管理者百思不得其解的是，本来是为了给员工镀金，是为了增强他们的能力，最终反而还得逼着他们去参加培训，去学习，这究竟是哪个环节出了问题？
这些困惑在学习型组织、团队建设中是普遍存在的，企业的培训投入付之东流、花了大把钱让员工去学习却又不讨好的局面也不是个例。其实，这些问题很大程度上都可以归结为学习主动性的问题。
无论是企业内部的授课，还是外部专门开设的培训讲堂，作为培训者，最希望的并不是有多少人参加培训，而是学员中有多少真正求知若渴的人。因为，只有学习者本人从主观上愿意参加培训，才是培训取得成功的最核心要素所在。
学习效果不佳者，一般是迫于领导的压力、同事攀比的压力而进行学习，在这种情况下，他们所处的就是一种被动接受和服从的地位，当然不会取得好的效果。
而主动学习就不一样了，由于学习的力量是来自内部，学习就成了动力而不是压力，完全可以依赖自主行为去学习，不需要他人的监督。主动学习者在学习过程中会根据自己的需要和具体情况，对学习的要求、方法、进度等进行合理规划，成为学习的主宰。这才是最高境界的学习。
所以，在团队学习中，领导者应着重做好员工学习积极性的调动工作，使其主观上愿意参加学习，才能更好地将理论与实际工作相结合。
但在具体实施的过程中，我们肯定会面临严峻的挑战。因为我们所要面对的是一群有思想、有主见的成年人，他们的学习需求更高、要求更多、想要达到有效的思想认同也更加有难度，要让他们变“被动”为“主动”地去学习，也就有一定的难度。
在员工学习有积极性时，我们还需要明确两个相关概念，即智力因素和非智力因素。
智力因素，就是我们通常所说的智商，包括注意力、观察力、想象力、记忆力、思维力和创造力六个方面。
这六个方面通常被认为是影响学习效果的决定性因素，但随着人们认识水平的深入和实践的需要，非智力因素这一概念应运而生。1935年，美国心理学家亚历山大首次提出了“非智力因素”，认为它对人的学习同样有着极大的影响。非智力因素主要是指与认识没有直接关系的情感、意志、兴趣、性格、需要、动机、目标、抱负、信念、世界观等方面。
影响企业员工工作和学习的非智力因素有很多，比如兴趣、自制力、踏实、恒心、勤奋、刻苦、毅力、自我确认、自我觉察、自我约束、自我调适、忍耐性、顽强性、挫折承受力等。
一般来说，一个智力水平较高的人，如果他的非智力因素没有得到很好的发展，也往往不会有太多的成就。相反，一个智力水平一般的人，如果他的非智力因素得到很好的发展，反而能够学有所成，有一番成就。
可见，非智力因素恰恰是制约员工学习主动性的根源所在。因此，我们应多在这方面下工夫。
培养员工的学习兴趣
“兴趣是最好的老师”，兴趣是员工学习的内在动力，它能让学习变得更加持久和专注。学习有时是枯燥的、辛苦的，但有了兴趣，学习这一枯燥的脑力劳动就能变成愉快的经历。
学习兴趣能够促使学习成功，并在工作上予以正面体现，工作上的成绩又会反过来提高学习兴趣，使员工更加主动地去学习，这是一种良性循环。反之，对学习厌烦的心态必然导致学习失败，工作也难以取得进展和突破，这种失败和止步不前又会加重员工对学习的抵触心理，进而形成恶性循环。
达尔文说：“热衷于一切我认为有趣的事物，并且以了解任何问题与事件为极大的满足。”爱立信公司原全球总裁兼首席执行官思文凯说：“要把工作做好，你就得把学习和工作当成爱好。”兴趣是推动员工主动学习、积极工作的心理推手之一。兴趣能促进人充分发挥智力作用，能增强克服困难的信心和决心，激发员工工作、学习和生活的热情。
让员工找到学习的愉悦感
情绪是人对客观事物的一种特殊的反应形式。情绪能使人的行为积极，也能使人的行为消极。
因此，我们要让员工找到学习的乐趣、学习的愉悦感和成就感。愉悦感和成就感与积极的情绪分不开，积极的情绪能使人心境好，联想活跃、思维敏捷、想象丰富，能够提高学习和工作的效率。可见，员工在学习时要把工作和生活联系起来，把日常所学的知识应用到生活和工作中，去创造自己想要的成果，这样的话，就会拥有新奇感、愉悦感和成就感。
充分凸显差距，将被动学习变为主动
有时，采取“以退为进”的办法来调动员工的积极性，不失为一种好的管理方法。也就是说，只要员工能够提高岗位技能，提升学习力，我们不必要求员工都要参加提升类培训，而是将参加培训变成员工的自愿行为。
但是，我们可以在工作中通过考试、实操比赛、薪酬增加，甚至是职位晋升等形式，不断地凸显积极参与培训和消极参与培训员工之间的差距。这样，员工自己就能够从中认识到参与培训学习的重要性，那么，下一次的学习和培训，员工就能够更加积极主动地投入到学习中去。
永葆学习激情，让基业长青
为什么比尔·盖茨能创建庞大的微软帝国？
为什么杰克·韦尔奇能成为被无数人推崇效仿的世界第一CEO？
为什么乔布斯能成功创办世界著名的苹果品牌并让它再次焕发勃勃生机？
为什么李嘉诚能连续多年稳坐华人首富的宝座？
在这些人身上有一个共同的特点——对工作具有无与伦比的激情，并能把这种激情传递给自己的员工，让激情成为员工内心熊熊燃烧的烈火，激励员工以最佳的融合状态去为共同的梦想而努力奋斗。这是他们成功的秘密武器之一，也是他们卓越领导才能的重要组成部分。
不仅仅是领导工作，做任何事情都需要激情，就像爱默生所说。
前文我们谈到了英特尔的案例，正所谓“没有谁能随随便便成功”，英特尔作为一家全球闻名的公司，有很多值得学习和借鉴之处，其中有一点就是孜孜不倦的创新和学习激情。
英特尔总裁安迪·格鲁夫说：“唯具有忧患意识，才能永远长存。”面对外界瞬息万变的竞争环境，英特尔对于突如其来的危机和变故有着天然的敏感与警觉，创新和学习早已成了英特尔企业文化的一个构成部分，融入了英特尔的每一分子中。
因为，如果不这样的话，这样一个全球企业界的超级巨人很有可能会随时遭遇不测。这种意识像达摩克利斯之剑一样，无时无刻不高悬在英特尔人的头上，由此他们才有了高涨的学习激情。这对于英特尔的快速稳定发展及基业长青起到了至关重要的作用。
8848网站创始人王峻涛在一场名为“激情要长期保持下去”的演讲中说：“关于激情和理性其实是一件蛮有趣的事，一个人一定有激情的方面也有理性的方面。对于做事业来说，激情是很重要的，而且一定要让激情能够长期保持下去，这个才是重要的。”
法派集团CIO胡会华说：“激情是什么？我一直认为它是火柴被擦着的那个瞬间，火团不小，但是只能保持大约5秒的时间，更多的时候，我们还要依靠火柴梗来完成点燃任务。所以激情很有用，但是不能一直依靠它来成就事情。支撑激情所需要的资源投入通常是日常运作的数倍，它的效用是一个示范，需要我们抽象出一个机制来保持一个常态。”
胡会华说得很有道理，激情需要一种机制来维持，在英特尔我们看到了这种机制，因此才有了该企业的勃勃生机与基业长青。
永葆团队学习激情，关键是要在“永葆”上下工夫，那么，如何在我们的团队中构筑这样一种机制呢？
激发员工的学习动力
永葆学习激情，就要谨防员工学习激情出现衰退的情况，对此，一劳永逸的方法是打造出团队学习的动力机制。
团队成员的学习动力主要来自三个方面：内部的动力、外部的引力、外在的压力。
第一，内部的动力。如果团队成员缺乏内在的学习动力，可以通过激发员工的工作急迫感、危机感，塑造共同愿景，帮助个人制定职业生涯规划、绩效考核与薪酬制度等方法，激活团队成员的学习热情。
第二，外部的引力。人都是有惰性的，不可能一直保持激情，即使是具有很强自制力的人也会出现短暂的激情缺失。而且，人的情绪容易受外部因素的影响，这是导致学习动力不高的重要因素。
第三，外在的压力。企业效益下降以及竞争对手等都可能给员工造成压力，但这些压力恰恰是激发起员工学习激情的一个良好契机。领导者应该坦诚地将压力传递下去，唤起大家的紧迫感和危机感，并营造起“齐心协力、共克时艰”的氛围，有助于唤起学习的热情。
让员工意识到学习与工作的深层意义
如果员工只是为了中短期的目标、一时的工作业绩、名誉，甚至是得到上司的认可与奖励，那么他们或许会具备短期的学习激情，但是不可能长久持续下去。只有让员工意识到他们所从事工作的深层意义，才能让他们真正意识到自己的价值，进而永葆学习与工作激情。
在20世纪90年代，IBM公司曾想通过说明在“蓝色巨人”中工作的诸多优势，来吸引更多的大学毕业生加盟。但是，当时毕业生们更感兴趣的是如日中天的网络公司，就算有些人最初选择了IBM公司，也会很快离去，因为没有持续的工作激情。后来，IBM公司意识到，要赢得合适候选人的注意，就必须从根本上反思自己的招聘流程。
经过讨论，负责招聘的团队认为着重强调“敬业”这个观念，即回答“为什么要工作”的问题。该团队相信，这种做法会吸引具备张扬个性、冒险精神和首创意识的人。
于是，招聘活动围绕激发思索的问题而展开，比如：“什么事情值得去做？”“对你来说，工作意味着什么？”“仅仅是一份差使，是你教育的延续？”“你的工作所产生的影响力是否会持续？”
事实证明，这种措施获得了巨大的成功，它让IBM招聘网站的访问量增加了2000%；它让IBM在大学校园中的形象度提升了15%……
这次招聘活动对IBM公司员工的影响同样引人注目。它不仅成为招聘新人的战斗号召，而且发掘出IBM文化内部的巨大能量，增强了员工的融合力与忠诚度，并让他们拥有了持续的学习、工作激情。
完善团队学习培训制度
员工学习很大程度上受到条件限制，不是员工不愿学习提高，而是缺乏有效的途径和形式。因此，鼓励员工学习、提高员工持续学习热情、完善培训制度、加大员工培训投入、实现阶梯岗位培训很有必要。
在培训成为福利的认识下，每位员工都渴望获得知识和培训机会。我们要充分利用内部人力资源，节约成本，减少开支，达到最佳培训效果。只有通过有效培训，改变员工习惯，培养自我学习能力，才能真正不断提高人才素质，推动企业成长。
