思科公司（Cisco）的首席执行官兼总裁钱伯斯很鲜明地提出：并购主要是为了人才。他说：“许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败，事实上并购时你真正购进的只是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在挽留被并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键职位上。我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”
有一次思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但最初产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工，因此钱伯斯最后放弃了。他说：“我们最终未收购这家公司，因为，虽然前景看好，但我们必须解雇员工。”还有一次思科公司在收购中竟因三个人员的安置而搁浅。
思科成功的另一大原因是因为其并购的成功，在钱伯斯接管掌门人权杖的前一年，他与当时的首席执行官JohnMorridge（现任的董事长）和首席技术官员E.D.Kozel先生一起设计了腾飞计划。“如果没有这一长远的计划，思科也绝不会有今天的发展。”
现在思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8至12家，自1993年以来，总共并购了30多家公司。并购虽然在快速扩展企业上是一剂灵丹妙药，但如果消化不良，反而适得其反，往往还会被噎死。而思科的成功在于它没有患消化不良症。这里的秘诀在于企业的兼容文化。
思科的兼容性常常让人感到惊讶不已，比如，如果被收购的公司业绩很好，他就不会从总部派人，而是让这家公司保持原来的人马和管理风格。
而被收购的企业是否有兼容文化，也是钱伯斯收购时要考虑的一个主流因素。钱伯斯检查收购方是否有兼容文化的方法是：看收购方股票的分布是在几家投资者手中，还是上层经理手中？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？思科现任中国区总裁杜家滨说，思科是一家很有意思的公司，因为总在并购，因此是由各种不同肤色的不同公司的人组成在一起，但这些人却相处得很好。
钱伯斯在并购上恪守的一个金科玉律是：绝不收购与其规模差不多的公司，不会收购地理位置很远的公司，不并购价值观和企业文化与思科不同的公司，也不并购一个主要业务基础与你自己相去甚远的公司。
从钱伯斯的经营理念中，我们可以看出，人才在企业发展中的本原性的地位。因此，企业在并购中所应该把握的一个原则和出发点就是，把人才的争夺当作企业并购中的重要目标。
三、资本合作：企业的外在扩张方向
知识经济时代最常见的竞争现象就是弱肉强食，慢被快吃。这是今天的市场异化、强化、变化的结果。实践告诉了企业，发展才是硬道理。然而目前仅靠自身力量而获得超速的发展，在竞争中取得优势在市场上领先对手，是有局限的，必须通过资本合作借助外在的力量来扩张，从而实现企业的超速发展。
1.控股--力量外延的主渠道虽说企业竞争是实力的较量，但企业间时有小吃大、弱胜强的现象发生。力量外延的控股则是解释这一现象的合理说明。因为，即使企业间的实力内核差不多或者相对变化不大，但只要其实力外延有差异，则其总体实力也就存在着差异。而力量要外延就要找到合理的渠道，通过这条渠道把自己的力量与外部的力量结合，从而提升自己总体的力量。
公司结合扩张的渠道复杂多样，但只有通过资本的合作，关系才会更密切、更长久，而资本合作中，尤以控股公司形式最为有效和普遍，成为控股经营的一项基本组织形式，是企业自身力量外延的主渠道。
股份公司是资本的社会化经营，向社会发行的股票是公司所有权的凭证，而股份公司的集团组织结构是以股权形式设置成员企业之间的关系，以股权来协调。股权成为集团内部的联结纽带。股权经营成为股分公司管理中的重要内容。公司的投资方式不仅可以筹资新建公司，而且可以采用“购并”等股权经营的方法。
股权经营在于股权结构和持股方式上，根据股权比例和控制强弱有“完全接受”、“控股”、“参股”、“相互持股”等方式。
控股公司是指依靠拥有其他公司达到决定性表决权的股份，而行使控制权或从事经营管理的公司。控股公司不但拥有子公司在财政上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定有决定权，甚至直接派人去经营管理，也称为母子公司，或者称为父子公司制。
拥有其它公司的股份并能够实际控制其营业活动的公司称为母公司（ParentCompany），有时也称总公司；资产全部或部分地归母公司拥有，但经济上和法律上都是相对母公司而独立的公司称为子公司（SubsidiaryCompany），或称为附属公司。随着控制权的延伸还有孙公司，即子公司又控制的公司等。
在英美等国家，所谓控股公司或母公司，是指拥有其他子公司的股分--资本或表决权合计超过50%的公司。持有股份超过10%，但在50%以下时，该公司即为其关联的公司，称为关系公司或伙伴公司。持股10%以下时只能称为资本参加或资本提携，是为了通过资本结合关系以巩固彼此的业务协作、提携，使交易关系稳定化。
一家公司购买另一家公司达到控制权的股份的形式，就是控股。同时通过委派管理人员、业务往来等活动，使多个公司在经济上一体化。但母公司与子公司各自仍然是独立的法人或会计实体，实行独立核算，母公司并不承担子公司的债务和亏损。
可口可乐公司总裁兼首席执行官戈伊祖艾塔认为，可口可乐公司的扩张之路就是通过控股经营而实现的。
可口可乐是世界著名的饮料公司，拥有世界著名的品牌，这家公司能有今日的辉煌，同它的控股经营战略密切相关。
可口可乐是世界第一品牌，长年以来稳坐饮料市场的头把交椅。自1886年创建以来，以其独特的口味和遍设世界各地的特约装瓶厂得以畅销全球。直到1960年，公司基本上是一家单一产品的制造商。60年代，随着合并热潮的兴起，公司陆续兼并、购进了其他一些企业的股权，才逐步向多种经营业务发展。例如：1960年购进了密纽特·梅德冷冻果汁公司；1961年又购进了邓根食品公司（主要经营咖啡业）及其他一些企业。随着多种经营业务的不断发展，公司从单纯从事一些软饮料及其他食品的生产，发展到还从事其他工业生产活动。例如，1970年购进了化学溶液公司，从而开始水净化系统的业务；1977年又购进了普莱斯托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料的生产业务。特别是在1977年购进了泰勒酿酒公司后，公司业务突飞猛进，一跃而成为美国第五大酒商。在70年代，该公司陆续买进了各国多家装瓶厂，为其产品行销全球奠定了稳固基础。
到戈伊祖艾塔担任可口可乐公司总裁兼首席执行官时，他认为要保持可口可乐的竞争优势，必须进一步增添可口可乐的文化品味，加强其美国经典象征的形象，于是一再坚持公司战略应进一步向娱乐进行分化。公司成功地收购了哥伦比亚制片公司的股权，并被后人认为是一个精明之举。1985年，可口可乐公司买下了使者通讯公司的全部产权，它是几家主要的电视节目制作公司。不到一年，即1986年春天，他们又买下了默芜·格时机芬制作公司。一系列成功的收购使华尔街为戈伊祖艾塔领导下的可口可乐所震动，同样的可口可乐股票在戈氏出任总裁那天以29美元的价格出售，5年之后则卖到100美元以上。
从可口可乐公司的发展历程，我们可以看出，通过控股经营，它支配资本、技术顾客及文化影响力的力量陡然猛增延伸，使之成为一个饮料王国的龙头老大。控股已是今天企业在新经济时代图强的常用模式。
2.外因与内因的化合--能量聚变企业发展的内在依据是主要和根本的。而其外部因素也是必不可少的依托条件。只有相互作用，才能求得变化发展，也只有把企业的内外因素化合起来，企业的发展才能获得超速发展的能量。
企业的联合、联盟与跨国经营就是企业内外因化合而获得发展的两种模式。联合、联盟是企业自身的力量（内因）与另一企业的力量（外因）结合的发展模式，从而产生企业发展的更大能量；跨国经营是企业自身的力量（内因）与外国环境（外因）结合的发展模式，从而让公司获得更大的发展空间。
关于通过联合联盟的方式实现内外因化合而获得发展的例子与理论颇多，此处不多谈，这里只谈后一种情况。
跨国经营和国内经营相比，外部环境因素的影响更深更大，因此，适应环境、企业的内外因结合是跨国经营成败的关键。这主要因为：①企业要面对完全陌生的外部环境；②跨国经营必须调整企业的营销组合策略；③需要适应境外环境的高级营销人员；④不同国度有不同的管理风格。跨国经营的实践证明，重视跨国经营的环境是企业成功的前提，忽视环境的分析研究，不注重企业内外因素的融合与化合，往往以失败告终。近一二十年来，在国际商战中，美国企业连遭败绩，而日本企业却节节胜利，重要的原因之一就是日本企业在适应环境方面比美国人棋高一着。环境对跨国经营的作用是不容置疑的，要想使跨国经营获得成功，适应外部环境应成为企业一个重要的战略。
百事可乐公司董事长兼首席执行官麦克·艾亨认为，百事可乐公司跨国经营的成功，就是十分重视跨国经营的自身与外国环境适应的结合（即内外因的结合）。
艾亨认为要做好环境适应主要是与当地的文化环境适应与经济环境适应。他认为文化是一个社会的意识、价值观、习惯、态度等的总和。文化是某个社会中的成员共同享有的，它对这个社会成员的行为取向有一定的制约作用。文化包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗等。文化环境影响人们的需求和企业的经营政策。为了发挥文化在跨国经营中的积极作用，总体上应采用文化适应战略。在此基础上，应采取灵活多变的适应策略。
第一，要克服“自我参照准则”。文化适应应成为跨国经营的指导方针，但实际活动往往背离这个方针。造成这种情况的重要原因就是“自我参照准则”在起作用。“自我参照准则”的概念是美国詹姆斯·A·李在1966年的《海外经营中的文化分析》一文中首先提出来的，指的是“无意识的参照自己的文化价值观”。SRC是这样一种现象：只要经营人员一遇到具体情况，他就用自己的价值体系作为理解这种情况的尺度和标准。在跨国经营中，我国的经营人员常常用敬烟、请客这样一些文化价值准则和别国业务人员打交道，但人家并不领情。1985年我国某烟草公司去美国参加一次大型展销会，带去大量香烟准备在开幕式上作招待用，并进行促销材料的免费散发。由于在美国一般是不向客人敬烟的，反对吸烟的人越来越多，结果这次销售活动遭到抵制，一笔生意都没有谈成。由此可见，使用SRC往往是无意识的，正是这种无意识的行为构成了文化适应的障碍。
第二，主动适应文化变迁策略和促进文化变迁策略。国别文化既有稳定性，也有变异性，这种变化在文化学上称为“文化变迁”。文化变迁的根源是：文化本身的自我否定，旧的文化被遗弃，新的文化得到提倡；科学技术、生产力的发展，有了新的需求和消费，物质的运动反过来推动精神的文化因素的改变；随着国际间的交往，“文化出口”“文化引进”已成为一种普遍的现象，这些进口文化在东道国安家落户，就会使该国的文化发生变迁。经济环境包括世界经济环境和国别经济环境。跨国经营需要了解世界经济环境，懂得国际惯例；但重点应了解东道国的经济环境，如那里的市场规模和经济特征。为此，百事可乐总裁艾亨认为必须正确评估经济概况。其主要策略有：
（1）市场规模评估策略一国的市场规模决定于人口、购买力和购买欲望。在其他条件相同的情况下，人口是构成市场的主要因素，人口愈多，市场愈大。这是因为许多产品的消费量与人口数量有着密切的关系。人口的增长率，影响未来市场的扩展。但也应该看到，人口增长过快，收入不增加，也会使人均购买力下降。人口密度，决定跨国经营的目标市场选择。一个国家城市化程度，是不同人口密度的重要指标。城市人口密度高，商品需求高，购买力强；农村人口密度小，自给自足的产品占消费品的比重较大，购买力比城市小得多。人口的这些特征制约着跨国经营的战略和策略。
国际化的跨国经营企业，在评价和衡量别国市场规模时，要考虑交叉文化对人的购买欲望的影响。即使是一个人口众多、购买力巨大的市场，如果没有积极主动的消费观念，人们都像佛教徒一样采取“禁欲主义”，那么这里也不可能成为现实的大市场。
（2）重视经济条件评估策略跨国经营企业除了要考虑别国的市场规模，必须重视经济条件的评估。一国的经济条件包括自然条件和各种基础设施。这些条件看上去，似乎不像市场规模因素那样直接，但它是跨国经营企业生存和发展的基础，所以必须逐项进行评估，为跨国经营决策提供依据。
自然条件包括该国地形、气候、自然资源等条件。这些因素不同程度地影响跨国经营决策。
3.全球化--企业扩张的空间极限知识经济对市场的要求是超区域、无边界的，企业的扩张实质上就是对市场与生产空间的无限扩大。其终极目标就是全球化，这是企业扩张的空间极限。
企业空间极限的追求，一方面让企业的生存与发展空间扩大，另一方面，更让企业有一种追求与超越的理性精神追求。由此而推动企业的超速扩张。AT&T与英国电信的全球化扩张就是一个很好的明证。
1993年5月，在卡里多尼亚旅馆，英国电信公司（BritishTelecom）总裁兼首席执行官伊恩·瓦兰斯爵士同MCI电信公司（MCICommunicationCorp.）总裁兼首席执行官伯特·罗伯茨进行密谈。几小时以后，两位电信巨头握手谈成一笔43亿美元的大买卖--这家巨型英国电信公司将获得美国第二号长途电话公司MCI电信公司20%的股份，两家电信公司将携起手来，在全球电信业中向AT&T挑战。
