）第一节 为什么人们喜欢与和自己相似的人共事
【生活百态】
哈蒙曾被誉为全世界最伟大的矿产工程师，他从著名的耶鲁大学毕业后，又去德国佛来堡攻读了3年。毕业回国后，他去找美国西部矿业主哈斯托。没想到哈斯托是个脾气执拗、注重实践的人，他不太信任那些文质彬彬的专讲理论的矿务工程技术人员，所以当哈蒙向哈斯托求职时，哈斯托说：“我不喜欢你的理由就是因为你在佛来堡做过研究，我想你的脑子里一定装满了一大堆傻子一样的理论。因此，我不打算聘用你。”
听完哈斯托的话后，哈蒙并没有放弃，他想出了一个办法。只见他假装胆怯，对哈斯托说道：“如果你保证不告诉我的父亲，我将告诉你一句实话。”哈斯托表示他可以守约。哈蒙便说道：“其实在佛来堡时，我都没怎么在学校研究学问，尽顾着在外实习挣钱了。”
听完哈蒙的话后，哈斯托立即哈哈大笑，连忙说：“好！这很好！我就需要你这样的人，你明天就来上班吧！”
【心理学释疑】
我们谁也不能保证自己足够“幸运”，刚好与老板持有相同的观念、看法。而这个时候，与其与他争辩不休，倒不如将你的意见暂时收敛一下，以迎合他的口味。
有心理学家研究证明，人倾向于接近与之“相似”的人。这里的“相似”包括相同的性格、兴趣爱好、思维方式等等。在日常生活中我们也经常可以看到，人生观、宗教信仰、对社会时事的看法比较一致的人，更容易谈得来，感情融洽。相似性包括很多方面，如态度、信念、兴趣、爱好和价值观等。同年龄、同性别、同学历和相同经历的人容易相处，行为动机、立场观点、处世态度、生活目标一致的人更容易相互扶持……那么，人为什么会喜欢与自己相似的人交往呢？
首先，人们与和自己持有相似观点的人交往时，能够得到对方的肯定，可以增加“自我正确”的安心感。他们之间发生争辩的机会较少，容易获得对方的支持，很少会受到伤害，比较容易有安全感。
其次，相似的人容易组成一个群体。人们试图通过建立相似性的群体，以增强对外界反应的能力，保证反应的正确性。人在一个与自己相似的团体中活动，阻力会比较小，活动更容易进行。
正因为有这么多好处，所以绝大多数的人都喜欢和与自己相似的人交往，这会使人们相处越来越愉快，因为谁都希望得到别人的承认。所以，要想取得老板、同事的好感，就要多找找与他们之间的共性，做到投其所好，成为他们的同道中人，这样他们自然会对你青睐有加。
智慧看板
迎合老板应该有明确的目的。比如余则成迎合吴站长，是为了博得他的信任，以方便他的潜伏工作。哈蒙迎合哈斯托，是为了得到这份工作。所以他们虽然迎合了老板，却不会丢失真正的自己。而如果你不顾缘由地一味附和，他会觉得你毫无主见，反而容易引起反感。如何拿捏这个度，就要靠你对境况的揣摩了。记住一点：不可完全反驳，不可完全赞同。
）第二节 怎样才能引起领导的重视
【生活百态】
纳什，一位杰出的NBA篮球明星，他效力于菲尼克斯太阳队，在2004—2005赛季荣膺常规赛MVP（最有价值球员）。
有很多人认为，太阳队之所以会这么强，不只是因为纳什的出色，更是因为太阳队能人众多，高手如云：他们有超级马里昂，他们有当年全联盟效用第一的中锋迪奥。是他们和纳什组成的铁三角让太阳队获得如此成绩。
的确如此。当纳什在太阳队的时候，他身边每一个人的数据都是那么漂亮，他们全队六人得分过十是一件很普通的事情。而对于MVP纳什来说，他所取得的数据只是和往常一样出色而已，队友马里昂的数据之华丽甚至已遮住了MVP纳什的光芒。
但是，在纳什受伤后，当他们在主场迎战西部第一的马刺队时，没有纳什的太阳队在）第四节一开始就落后客队22分之多，这让比赛早早地进入了垃圾时间。往日豪取30多分的马里昂不见了，刚被评上第一效用中锋的迪奥居然成了助攻王，而太阳队一向置敌死地的法宝——流畅有效的快攻也不见了……纳什不在场上，他带走的不仅仅是他个人的数据，他的缺席让整支太阳队都找不到进攻的节奏，他的缺席让强队太阳在马刺队面前显得如此的不堪一击。他的缺席充分体现了他MVP的价值，无人能够取代的价值。
【心理学释疑】
“失去了才懂得珍惜”，“原来失去的才是最好的”，这是我们经常会听到的感慨。没错，正如经济学中所认为的，一件事物流通和发行得太多，价格就会降低。人的心理感觉与认知也是如此。如果一个人经常被看见、被听到，那么他在周围之人的心中就不会引起多大的“涟漪”，他的价值也往往会被忽略；而如果他“消失”了，那么他将会被很多人想起，他的价值和重要性也往往会被人意识到。
也许，我们也总有这样的感觉：拥有一件事物或一个人的时候，因为可以轻易得到，所以并不看重，更不会去珍惜；但当某一天突然失去那些我们即使本来不在乎的东西，我们会发觉，原来它对自己是如此重要。就像纳什，只有在他缺席的时候，他身边的队友以及所有球迷才会真正发现他的价值。他那灵巧而及时的助攻，他为队友创造的表现机会，无不令人怀念。也许他并不是一个最善于表现自我的球员，但他绝对是整个球队灵魂之所在。
纳什的例子带给我们思索，同时也给了我们很大的启示：缺席可以增加别人对你的尊敬和赞誉，可以让人发现你的价值。所以，在工作中，当你不被重视时，适时“缺席”，可以让领导看到你的价值，感觉到你的重要性，从而让自己的现状得到改变。
某男，大学毕业后即进入一家集团公司做技术支持工作，一做就是五年。在这期间，该男积累了大量的工作经验，做起事来也井井有条。
虽然技术、经验见涨，薪水却得不到提高；加上物价飞涨，自己的工资往往是入不敷出。对此，该男郁闷不已，决定更换工作。向来没请过假的他，为了应聘新工作，不得不请了一天假。
不料，该男第二天上班时，奇怪的事情发生了：一向没人关注的他，却发现别人对自己特别的热情，还有些人特意过来关心地问他是不是生病了或者不舒服。领导也把他叫去谈话，准备给他涨工资。
对此，该男是丈二和尚摸不着头，不知道一天之间为何会有如此大的变化。原来，该男没来上班这天，很多人遇到了问题却不知如何解决——而以前这些都是该男负责的，对此别人都不以为意——现在他没来，别人只能眼巴巴地等着。对此，领导也看在眼里，知道了他的重要性。
对于司空见惯的事物我们往往会漠视，体会不到它存在的价值，而一旦失去时我们会发现，原来它是那么重要。对于人来说也是如此，可能你很有才干，也很卖力，但因为别人已经习惯了这一点，所以往往意识到不到你的重要性，会忽略你的价值所在。这时，如果你适时“缺席”，那么别人往往会感受到你的不可或缺。
当不被重视时，学会通过适时缺席来体现自己的价值，是一种相当不错的方法。不过你在这样做时，一定要注意两点：
智慧看板
第一，你必须具备超越他人的实力，有别人所不具备的才能。在这样的前提下，缺席才能让周围人意识到你的能力、凸显你的重要。
第二，偶尔缺席才会达到你所期望的效果。如果一个人总是缺席，别人会因为你经常“缺席”而麻木，因为见得多了，经历得多了，心理上也就不会有多大的起伏了，对我们如此，对他人来说也是这样。
）第三节 为什么在背后说同事的好话更容易被接受
【生活百态】
一位刚毕业的大学生，被一家大企业录用了。他信心十足，鼓足干劲，在自己的岗位上干得相当出色。他头脑灵活，喜欢思考，很快就发现了公司管理上存在的一些弊端，于是便向老板反映。
“小伙子，很不错嘛，这么快就进入工作状态了，还做得这么优秀！”老板夸奖他说。
“这是我们主管领导得好，没有他的帮助我不会有这么快的进步。”小伙子憨憨地说。
两个人的这次谈话，很快就传到了主管的耳朵里。他想不到这个新人能把自己取得的成绩归功于自己，所以心里很高兴，决定以后好好培养并向领导推荐他。
【心理学释疑】
小伙子之所以能得到主管的青睐，很大程度上归功于他的做事方法：在背后，特别是在领导面前说了自己直接上司的好话。通常情况下，在背后说别人的好话，会被人认为是发自内心的。其好处除了能给更多的人以榜样的激励作用外，还能使被说者在听到别人“传播”过来的好话后，更感到这种赞扬的真实和诚意，从而在荣誉感得到满足的同时，增强了上进心和对说好话者的信任感。
在《红楼梦》中有这么一段：史湘云、薛宝钗劝贾宝玉做官为宦，贾宝玉大为反感，对着史湘云和薛宝钗赞美林黛玉说：“林姑娘从来没有说过这些混账话！要是她说这些混账话，我早和她生分了。”
凑巧这时黛玉正来到窗外，无意中听见贾宝玉说自己的好话，“不觉又惊又喜，又悲又叹。”结果宝黛二人互诉肺腑，感情大增。
因为在林黛玉看来，宝玉在湘云、宝钗、自己三人中只赞美自己，而且不知道自己会听到，这种好话就不但是难得的，还是无意的。倘若宝玉当着黛玉的面说这番话，好猜疑、小性子的林黛玉恐怕还会说宝玉打趣她或想讨好她呢。
你的很多同事都有自己的出色表现和引以为豪的东西，只是这些表现有时不能够为领导或其他同事发现，此时如果你充当一个发现者的角色，在背后赞美他，同事会非常感激的。
表面的赞美有时会令人很尴尬，但背后的赞美会收到奇效。不要担心别人不知道你为他做了些什么，世上没有不透风的墙。
当面说和背后说是不同的，效果也会不一样。在背后说同事的好话，能极大地表现你的“胸怀”和“诚实”，有事半功倍的效果。多在第三人面前赞美同事，被赞美的同事必然认为那是真诚的赞美，于是真诚地接受，并对你感激不尽。
智慧看板
表面的赞美会让人欢喜，但在心理刺激上却远不如背后的赞美那么让人“感恩戴德”。所以，不要怀疑你说的好话会传不到对方的耳朵里，世上没有不透风的墙，总有一天对方会听到，到那时受益的一定是你。
）第四节 如何调动员工的积极性
【生活百态】
福特曾经在自己的企业中推广了一种行之有效的提高生产效率的办法。有一次，福特看到他下属的一个工厂的工人总是不能达到预定指标。“怎么回事？”福特问那个工厂的厂长，“像你这样能干的人，为什么会出现这种情况呢？”
“我不知道。”这位厂长委屈地说，“我想方设法使尽了招，但他们就是不出活。”
此时太阳西落，正是白班工人即将交班的时候。“拿一支粉笔来，”福特说，然后他转向其中一个人，“你们今天装了几部机器？”“6部。”福特在地板上写了一个大大的“6”字后，便一言不发地离开了。
当夜班工人进来上班时，他们看见这个大大的“6”字，便问是什么意思。白班工人便把今天发生的事如实相告。第二天早晨福特又来到这里，这时“6”字已经被换成一个大大的“7”字。
第二天早晨白班工人来上工的时候，他们看见了那个大大的“7”字。夜班工人以为他们比白班能干，是不是？好，他们要给夜班工人点颜色看看。于是他们便加紧工作，下班前，他们留下了一个大大的“10”字。这以后，厂里的生产状况逐渐转好。不久，这个生产一度落后的厂成了全公司的先进生产单位。
【心理学释疑】
人人都有竞争意识。一般来说，当对手被称赞时，人们往往会不自觉地将自己与对方相比，如果感到自己确实不如对方时，往往会自觉改进自身的不足，以超越对方。没有竞争就没有压力，没有压力也就没有动力，工作效率也就会降低。在企业管理中，管理者如果能把握这一心理，以赞赏他人的方式去刺激员工，用“竞争”来调动员工的积极性，让其不令而从，就可以有效地提高团队的效率和业绩。
渴望超越别人是人的一种普遍心理，身为管理者，如果能在下属中间形成良性竞争，所产生的就是提高公司办事效率的结果。此外，管理者还可以采用引进人才的方式来激发员工之间的竞争意识。为了更好地了解这一点，我们不妨先看下面这则故事：
挪威人特别喜欢吃活的沙丁鱼，于是渔民千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，但绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。不过，有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。因为船长严格保守秘密，直到他去世时谜底才被揭开。原来，船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放了一条以食鱼为主的鲶鱼，沙丁鱼见了鲶鱼后，为了生存，便加速游动。这样，缺氧问题解决了，沙丁鱼也就不会死了。
故事中，船长用鲶鱼作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大的利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样可以通过引入“鲶鱼”型人才来改变企业一潭死水的状况。
这是因为，一个单位或部门，如果人员长期固定，工作达到比较稳定的状态时，员工的工作积极性就会降低，效率和业绩也会下降。这时，如果能从外部招聘一位“鲶鱼式”的人物，就可以对原有部门产生强烈的冲击，同时还可以很好地刺激其他员工的竞争意识，改变员工安于现状、不思进取的惰性。在日本，很多企业早就开始运用这项“战术”，不断地从公司外部找到“鲶鱼”型的人才，让公司上下的“沙丁鱼”都“游动”起来，从而制造出一种紧张气氛，使全体员工更加勤奋地工作。
现在，很多企业不愿意招收缺乏工作经验的应届毕业生，只有少数企业对应届毕业生敞开了大门。但就是这少数的几家企业成为掌握秘密的“渔夫”，因为应届毕业生给这些企业带来了“鲶鱼效应”，增强了整个团队的竞争意识和危机意识，促使企业的竞争力不断提升。所以，当你的公司人员出现涣散、精神不济、积极性减弱等状况时，不妨适当引入一些应届毕业生来刺激员工的工作积极性。
智慧看板
一个国家如果没有危机意识，迟早会出问题；一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉；而一个人如果没有危机意识，也肯定无法取得新的进步。所以，身处今天快节奏、不断变化的职场，我们要树立起危机意识，懂得居安思危。
）第五节 怎样才能让员工高效工作
【生活百态】
小陈是一家文化公司的总经理，老板因忙于其他事务，所以把公司的所有事情全权交给了小陈。与老板管理团队时的情形大不相同，以前三五个人干的活现在十个人做，却还总完不成任务，常常延期。对此，小陈也很郁闷，不知道问题出在了哪里。
其实，只要听听小陈的口头禅，我们就不难发现问题的症结所在。“人少好吃饭，人多好干活。”这天，小陈又以这样的原因向老板请示扩招。
“人多不一定效率就高，如何以最少的人来办最多的事才是你应该考虑的。”老板语重心长地对小陈说道。
【心理学释疑】
“人少好吃饭，人多好干活”，这是一种普遍的观点，那么果真如此吗？让我们先来看看三个和尚的故事：
很久以前，一个小和尚独自一人住在山上的一座小庙里。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，庙里来了个瘦和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水。瘦和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。
后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和瘦和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。
从此之后，再也没人挑水，他们也没水喝了。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草也枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这是为什么呢？
原因很简单：只有一个和尚时，由于生存的需要，他没有逃避的可能性，只有自己去挑水；当出现两个和尚、三个和尚时，人的惰性和依赖性开始体现，每个人都推卸责任，指望别人去承担义务，而自己享受成果。
在心理学上有个“社会性惰化”现象，指执行团队任务时，因他人的存在，发生能降低个体能力的“丧失协调”、“降低责任感”现象。三个和尚没水喝的道理也在于此。
团队活动降低个人成就感，所以在参加团队活动时，原有的个人能力往往只能发挥一半，这也就是为什么有时候人多了反而处理事情的效率和能力却变低的缘故。
社会性惰化，不仅削弱整个团队的力量，而且能使团队中其他认真做事的成员们失去斗志，甚至有可能使团队的力量完全瓦解。所以，在执行团队活动时，下达任务一定要具体，要给每个成员明确分工。
智慧看板
一个人的表现往往受环境的影响。作为领导，在派下属外出时，应尽量避免让其单独行动，多派个人跟他（她）一起去，这样效率会高些。另外，作为个人，如果你觉得自己工作劲头不足，也可以请求领导给你配一个伙伴，最好是异性。
）第六节 如何让别人达到自己的期望
【生活百态】
琴德夫人雇了一个女仆，并告诉她下星期一上工。女仆走了之后，琴德夫人打电话给那位女仆以前的女主人，了解到女仆有很多缺点。当女仆来上工的时候，琴德夫人说：“拉莉，我那天打电话给你以前做事的那家太太，她说你诚实可靠，会做菜，会照顾孩子，但她说你不整洁，从不将屋子收拾干净。现在我想她是在说谎，你穿得很整洁，人人可以看得出。我打赌你一定会将屋子收拾干净，也一定会同我相处得很好。”
她们后来真的相处得很好。拉莉要顾全名誉，她把屋子收拾得干干净净，她情愿多费一小时打扫，也不愿辜负琴德夫人对她的期望。
【心理学释疑】
身为上级，当下属没有做好自己的工作时，你是否气愤地责骂他？身为领导，当员工表现得比较差时，你是否很不满地告诉他“太差了”、“不合格”……如果是这样，那你可要检讨了。因为你给别人寄予什么样的期望，别人就会回馈给你什么样的状态。这其实反映的是心理学中一个著名的定律——期望定律。
所谓期望定律，是指当我们对某些人或事物寄予积极的期望时，这些所期望的人或事物就会朝着我们所期望的好方向发展；当我们对某些人或事物寄予消极的期望时，这些所期望的人或事物就会朝着我们所期望的坏方向发展。
人往往会按照他人所期望的那样去做。因此，在职场中，如果你想要下属听从你的指示，不妨将自己对对方的期望明确地表达给对方。当然，如果你想得到积极的效果，那就要传达积极的期望。
关于期望定律，心理学家罗森塔尔曾做过这么一个实验来验证它。
新学期刚开始，罗森塔尔请求校长对两位教师说：“根据以往的教学考察，我认为你们是本校最优秀的教师。为此今年学校特地挑选了一些极为聪明的孩子给你们当学生。但是，为了不伤害到其他的教师和学生，请你们尽量像平常一样教这些聪明的孩子，一定不要让其他人知道你们是挑选出来的最优秀的老师，你们的学生也是被特意挑选出来的高智商的孩子。”
一年之后，在学年考试中，这两个班级的学生成绩成为全校中最优秀的，将其他班级远远地抛在了后面。
接着，校长告诉这两位教师一个令人惊讶的事实：这两位老师和他们的学生都不是被特意挑选出来的优秀者，而是随机选出的。
在这个实验中，校长撒了谎，所谓的“天才学生”和“最优秀的老师”其实都是平凡人。但是由于校长的权威性，以致所有人都相信了这个谎言。首先，两位教师相信了它，接着教师又在不知不觉之间通过自己的语言和行为将期望传递给学生——“我期望你们是最优秀的”。这样，无论是教师还是学生，他们的自尊、自信、自强都被前所未有地激发出来，并且推动着他们去取得成就。
生活中，利用“期望定律”来使他人按照自己的意图行事是一个不错的方法。尤其当你是对方的上级时，对下属满怀期望，这种“降级拜托”的行为往往能在更大程度上激发出对方的干劲，使“期望效应”产生更大的影响。
给予对方积极的期望，能够满足对方实现自我价值的需求，同时，还能够激发对方的责任感、自尊心、自豪感等一系列积极的心理因素，催促他听从你的指示，并且竭尽全力将事情办好。
智慧看板
适度对他人寄予期望是一件好事，但如果超出其能力范围、对其期望过高的话，就会给对方造成沉重的心理负担，进而使其产生逆反心理。为了避免你的期望产生负面作用，需要注意以下几点：
1.你的期望需要综合当事人的能力，不要期望对方解决其能力范围之外的困难。
2.当对方达到了你的期望时，别忘记要赞赏他。
3.如果对方没有达到你的期望，也不要指责他，应予以激励与安慰，顾全他的自尊和自信，这样更有利于赢得人心。
）第七节 如何对待违反公司制度的人
【生活百态】
美国有一家以极少炒员工著称的公司。
一天，资深车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁，没有防护挡板，收取加工零件会更方便、更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里大声训斥了半天，声称要作废杰瑞一整天的工作量。到此，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，便有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过多次鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故，失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了。在公司工作的十几年间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次触犯了公司的铁律。
【心理学释疑】
环境具有强烈的暗示性和诱导性。一扇窗户，一旦有缺口被打开，即使看上去微不足道，如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延。这种现象在心理学上被称为“破窗效应”。显然，故事中的老板就深谙这一点，对触犯公司制度、价值的员工予以严惩。
破窗效应是指如果有人打破了建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
美国心理学家詹巴斗做过这样一个试验：他把两辆一模一样的汽车分别停在比较杂乱的街区和中产阶级社区，并把停在杂乱街区的那辆车车牌摘掉、顶棚打开。结果，一天之内，那辆车就被人偷走了，而摆在中产阶级社区的那辆车过了一周仍完好无损。后来，他用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，没过几个小时，它就不见了……
从破窗效应中，我们可以看出：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展。同时，我们必须高度警觉那些看起来是轻微的“过错”，如果对其不闻不问、熟视无睹，那么它们就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。作为一位出色的管理者，我们应当认识到破窗效应在企业中的重要作用。
对员工中发生的“小奸小恶”行为，领导者要引起充分的重视，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，以免积重难返。特别是对违反公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。
要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
作为员工，自己要以身作则，不做“破窗”的第一人。要自觉遵守公司的规章制度，按程序办事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。
养成工作遵守程序的习惯，并使其成为个人的道德水平的体现。同时，不以“别人都能不按程序，我为什么不能”为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定、浪费公司资源的行为。
智慧看板
在管理中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴。”不及时修好第一扇被打碎玻璃的“窗户”，后面就可能会带来无法弥补的损失。
）第八节 怎样才能让下属拥有归属感
【生活百态】
“连续几个月业绩都不错，还‘遭’到了上级主管的表扬，我特别高兴。能为公司作出贡献，并且得到上级的认可，是我最引以为自豪的。”北京某广告公司的项目经理这样对朋友说。他一直觉得，自己对公司的归属感主要来自他为公司业绩作的贡献，“能为公司带来效益就是我自身价值的最大体现。我不想做别人眼中的窝囊废，只要在这个岗位上，我就一定要体现自己的价值，否则我宁愿选择离开。”
【心理学释疑】
归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。
员工的归属感是赢得员工忠诚、增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。那种被企业需要、尊重的感觉会不断激发员工的创新意识，当企业有困难时，有归属感的员工更能不离不弃，同企业共渡难关。一旦员工对企业产生了“依恋心”、“归属感”，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业。
相反，如果员工对企业不信任，欠缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中工作为荣，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为“工作”而工作，只会“做完”工作而不是“做好”工作。为了确保竞争和发展，就会有另一种情况随之产生，那就是企业人员的流动性会相对增大，这样，企业的稳定和长期发展就得不到保障。
员工的归属感对企业的发展尤为重要，那么，管理者如何才能满足员工的归属感呢？
1.安排员工做感兴趣的工作
兴趣是最好的老师。心理学研究表明，一个人干他所感兴趣的事比干他不感兴趣的事的效率要高出若干倍，干自己感兴趣的工作往往容易出成果，且长期从事自己感兴趣的工作有利于身体健康；反之亦然。作为管理者要善于观察、分析每位员工的兴趣差异，因人而异地安排工作。如果每位员工所干的都是自己感兴趣的领域，他们就会热爱各自的岗位，工作就会对他们有吸引力。
2.让员工觉得自己很重要
作为管理者，要掌握每一个员工的情况，这样既可以量才而用，又能够给下属一种“我在上司心目中有位置”的感觉，以增强他对工作的责任心。通常情况下，员工都愿意让上司知道自己的名字，愿意在上司面前表现自己，以引起上司的关注。因而，管理者一定要了解员工的这一心理，来满足他们的需求，并以此来激发、鼓励员工的工作热情。你对员工越关注，越了解他，他就越高兴，工作热情也会越高，对公司的贡献便会越大。
3.让员工有成就感
作为管理者，要经常宣传本组织工作的意义，让员工觉得自己是在做有意义的工作；还要对干出了成绩的员工不失时机地表扬，尤其对成就欲望强、抱负大的员工，要给他们安排能充分施展才华的岗位，且委以重任，让他们从事业中获得极大的愉悦。
4.让员工有安全感和温暖感
“哪里最安全、最温暖？”当有人问这样的问题的时候，相信绝大部分的人会回答“在家里”。所以每个人都想营造一个温馨的家，并为家庭的建设奋斗终生。
一个好的公司应给员工以家庭般的温暖感、安全感。其中，最重要的一条就是不轻易解雇员工，且在员工遇到困难时能及时给予帮助，使其在公司中能够得到家庭般的温暖。
5.增加员工之间相互交流的机会
成员之间多交流、多沟通，才能相互了解、达成共识、消除误会、增进认同感，从而增加归属感。比如说，多组织大家开展一些娱乐活动，对一些问题开展讨论等。
智慧看板
作为领导要学会激励员工，这样才能起到良好的效果，成为令人敬佩的领导者。一般来说，提升某人的时候就是增加其责任感的时候。当下属心情好时，就要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步；当下属高兴的时候，就让他多做点事；而当下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪——如果一个下属因自己一时的失败而闷闷不乐，这时候领导如果落井下石，就会冒严重伤害他积极性的危险。
）第九节 如何成功拉拢下属
【生活百态】
曾兴盛一时的日本理工公司，突然之间，生意冷清，毫无盈余，但仅仅三年之后，公司又再次强盛起来，在这个由盛转衰的过程中，员工起了关键性的作用。
一开始，理工公司的老板村清就把公司重建的责任交给一群30岁左右的有活力的年轻人，这样就能充分调动他们的干劲和积极性。村清在发表经营计划的同时，也宣布了年内薪水提高两倍，希望扫除员工们萧条时期遗留的失望心理。
调薪就是为了拉拢下属，激起员工的工作士气。事实证明这个办法果然非常有效，原来低沉的气氛一扫而空，员工士气高昂，工作充满了干劲。
【心理学释疑】
当代管理大师曾仕强说：“中国企业在于经营人心。”人心就是每个人的内心需求，这些需求，就是管理者攻心的目标。心理学家查利·比彻姆说：“要赞美某人，用白纸黑字；要申斥某人，打电话。”说的其实就是这个道理。要成为一个好的领导，得到员工的支持与追随，领导者就要做到以下几点：
当员工的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你作出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性。“你管理你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧！”这类话将有助于满足员工受人尊重的需要，增加员工干好本职工作的自信心。
当员工犯了错误时，要尽量顾全其面子，不要不分地点场合地对下属发脾气、给脸色，这样既伤害了下属的自尊心，也影响自己的威信。
当员工只为工作而工作，没有主人翁意识时，你可以让其参与某项活动的管理与决策，让他觉得自己不只是一个执行者，更是一个决策者。这样一来，员工的独立性和自主性得到了尊重和支持，工作热情和积极性也会随之高涨。
当员工遭受物质或精神上的损失时，作为领导，你给其超过期望的补偿会让他对公司更忠诚，对工作更敬业。这是因为，人在受到委屈后，都希望能从失误者那里得到等同损失的道歉，如果他期待的是七分，最后却得到了十分，那么他会感觉意外、惊喜，并且不计前嫌。此外，当员工在某一段时间内表现不佳，而影响到他本月的工资时，你也可以给他超过期望的待遇，这样他会对你心生感激，下个月会卖力地去工作，以回报你给他的好处。
当员工在你面前经过时，要喊出他的名字。在不经意间喊出员工的名字能让他感到加倍的受尊敬。每个人都有自己的尊严，如果你认为别人为自己工作、为自己办事理所当然，而不去融洽关系，只是一味地命令、要求，那你的事业发展可能就会产生阻力。而你对他人的关心，对他人投注感情，可以使他们的这种尊严得到满足。
智慧看板
职场中，常常发生这样的事：有了功劳归领导，有了过错则推给下属。这是很不好的现象。“现代管理之父”彼得·德鲁克说过，当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸、指责和埋怨，而应主动承担责任，从自身的管理中去找原因。此外，领导者在获得各种荣誉后，如果不“贪污”，以各种形式让下属分享荣誉带来的喜悦，会使下属得到实现自身价值和受到领导器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。
