因此美妙的东西引起的常常是失望多于崇拜。希望是骗子，需要合理的控制它，以便让实际上的快乐超过我们原有的期望，体面的开始主要应该是为了唤起好奇心，而不是要强化人们的期望。如果实超过我们的预期，或某种东西后来证明比我们原来预想的要好，那么我们就会感到更快乐。不过这种道理并不适用于坏的事物：当一种恶被事先夸大，而人们后来发现实情之后，就会转而对它抱赞赏的态度。于是原以为具有毁灭性的事物现在倒变得似乎可以忍受了。
压力来自期望、任务、目标，包括你自己的、你所在企业的、你周围环境的。降低对事情的期望值有助于减轻生活所带给我们的巨大压力。
随时调整你的期望值，这样你会更加地游刃有余做你能力范围的事情。这还能让你在别人的心目中慢慢的树立起一种良好的形象，他们会认为你是个稳重而不浮躁，能够量力而行并能让老板们有所重托的人。
如果你希望老板多付给你报酬，就要提高他对你的期望值，或者是对你在做的事的期望提高，或者是老板有更高的期望，认为你最适合。
在事物进行的最初阶段不要让人有太多的期望，这样有助于减少我们“这山望着那山高”的坏毛病，在你向事业的巅峰攀登的过程中，你需要考虑的是，如何找到适合自己发展的“晋升”路径。哪座山是最容易爬上去，那座山上是否有你进退的余地？
要知道，你的期望值总是这样变来变去的。这很正常。但必须注意的是，我们必须合理的调整我们的的期望值，因为“爬”得越高，“摔”的越重。美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不相称的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
备忘录：
“爬”得越高，“摔”的越重。
如果实超过我们的预期，或某种东西后来证明比我们原来预想的要好，那么我们就会感到更快乐。
适度赞美获得好感
赞美需要掌握分寸，要讲究艺术，更要讲究限度。
对别人的优点和长处进行适当的赞美
戴高帽的做法常被人们所耻笑，原因有三：一来做高帽子的确很不费力，可以日产万项；二是人人喜欢，趋之若鹜；三则是因为品味低俗、令人生厌的伪劣“马屁”随处都是。
其实恭维分为三六九等不同质地的类别。上等品被称为“赞美”、“赞扬”、“赞许”、“称颂”等，下等品则被贬为“讨好”、“阿谀奉承”、“溜须拍马”、“献媚邀宠。”
赞美别人，是因为对方有值得赞美的地方，而且赞美本身也是自己对别人表示好感的方式。所以尽管赞美本身具有改善人际关系的作用，但这只是赞美产生的副产品，而不是唯一的目的。如果把赞美单纯地当作改善人际关系的手段，赞美就可能变得含有杂质。比如：有人买了一件新的衣服，你觉得衣服很好看，就该对这件衣服表示赞美。如果这件衣服实际并不好看，你的赞美就有奉承别人的含义了，也就是虚伪的表现，而如果是刻意的奉承，那就更不可取了。
可见，戴高帽看似简单，其实最难。上下之分在于品味，奥妙之处存乎于心，不一而足。要想脱开令人生厌的廉价低俗，又不能过于提高成本，没有好的生产技术是无法完成的。所以当小心谨慎、把握好“度”，否则非常容易弄巧成拙。
：如果你身边的人取得了好成绩，你就应该由衷地对他说：“做得好，你真的很不容易。”对方就会觉得很高兴，因为你肯定他的成绩是别人所达不到的。如果你说的是：“你能取得这样的成绩真的是难得！”对方也许会觉得你的话是在讽刺他，虽然也可能你根本没那个意思，可是说出的赞美却给人以言不由衷的感觉，所以真正的赞美应该是恰到好处的。
