二、供应链管理的现状与发展
（一）供应链管理的现状
20世纪80年代以来，市场环境发生了巨大变化。相对于传统的大批量采购和销售而言，顾客的需求逐步趋向于个性化、多样化，需求的不确定性增加，产品的生命周期也逐渐缩短。企业面对的是一个变化迅速且难以预测的市场，这个市场的竞争也越来越激烈。在这种动态复杂的市场环境下，要快速满足顾客的需求，单靠企业自己的资源已经是不可能的了。随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。于是，供应链管理理念应运而生。该理念于20世纪80年代初由美国提出。90年代以来，供应链管理成为研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，受到全世界企业界和学术界的高度重视。
全球经济一体化是近几年国际经济发展的一个重要趋势，这给企业带来了难得的机遇，同时也迫使企业面临更加严峻的挑战。正是由于外部环境的诸多变化，现代企业面临的竞争环境也呈现出了一些与之相适应的特点。所有这些企业的外部环境和竞争上的挑战都在一定程度上促进了供应链管理的普遍使用。在现代市场经济的环境下，企业如果没有供应链管理思想的辅助，恐怕寸步难行。
目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一方法并加以运用，它对我国企业因规模小而不能形成规模效益，因结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力，大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。但在具体实施过程中，由于我国独特的国内经济环境、长期形成的企业内部管理特色以及别具一格的企业文化，导致了一些不同于西方国家的问题的存在。因此，我国供应链管理的应用和发展尚处于初级阶段。
典型案例：麦德龙的供应链管理
麦德龙公司（Metro）创立于1964年。它以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长，并活跃于全世界，是《财富》500强企业之一。1996年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。经过十余年的发展，麦德龙在中国的34个城市开设了43家商场，拥有约8000名全职员工和超过310万人的专业顾客。麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合二为一的零售业态。它省掉了传统零售业企业独立的仓库和配送中心，在经营中实现了快速补货，保证了超市低成本、高效率的运作。
麦德龙公司中国区董事总经理Oliver Heil（奥列弗·海尔）向中国同行揭开了麦德龙的成功秘诀。
（1）动态管理。供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil说：“电子化商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。”
（2）注重信息管理系统和信息技术的应用。在麦德龙，计算机控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存时，计算机就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi（康拉迪）就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司，它的计算机专家为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银等每一个环节，麦德龙都有先进的计算机信息系统进行严格的控制。
（3）注重操作的标准化。Heil指出，中国供应链管理存在的一个普遍问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控，而麦德龙则能做到每个分店都一样，其模板能够复制到每个卖场，所有卖场都实施标准化、规则化管理。
（4）始终以客户需求为核心和导向。无论做什么，麦德龙都牢记供应链的另一端是客户。其供应链管理的特色之一就是对客户实行不收费的会员制管理，并建立了专门的客户信息管理系统，及时了解客户需求，做到“主动接近客户”。
从麦德龙的成功要素来看，它充分抓住了电子商务时代的新趋势，以客户为中心，以信息管理和标准化操作为“双翼”，不断向更高的层次发展。
（二）供应链管理的发展
随着经济全球化的步伐日益加快，全球供应链变得越来越长且越来越复杂，对供应链管理的要求也随之改变。由于网络通信技术、全球动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链管理呈现出全球化、敏捷化、绿色化和电子化的发展趋势。
1.全球化
随着供应、生产和销售关系的复杂化，该过程涉及的不同地域的厂家将越来越多，最终呈现出全球性，全球供应链应势而生。全球供应链管理的形成，将使物流、信息流和资金流变得更加畅通，因此它不仅能增大整个供应链的总体效益，还可以使单个企业借助庞大供应链的整合优势，在竞争中更主动、更有发言权。
2.敏捷化
基于互联网的全球动态联盟、虚拟企业和敏捷制造已成为制造业变革的大趋势。敏捷供应链以企业增强对变幻莫测的市场需求的适应能力为向导，以动态联盟的快速重构为基本着眼点，以促进企业间的合作和企业生产模式的转变、提高大型企业集团的综合管理水平和经济效益为主要目标，着重致力于支持供应链的迅速结盟、优化联盟运行和联盟平稳解体。
3.绿色化
绿色供应链是绿色制造和供应链的学科交叉，是实现可持续制造和绿色制造的重要手段。其目的是使整个供应链对环境的负面影响最小，资源利用率最高。今后绿色供应链研究的主要内容将会是建立绿色供应链系统的理论体系，进行绿色供应链的决策支持技术、运作和管理技术以及集成技术等关键技术的研究。
4.电子化
随着信息网络技术的高速发展、消费者个性化需求的不断增加，作为新型的商务交易模式，电子商务得以兴起与发展。电子商务带来了供应链管理的变革。它运用供应链管理思想，整合企业上下游的产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应商、下游经销商（客户）、物流运输商和服务商、零售商以及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络，促进了供应链向动态、虚拟、全球网络化的方向发展。
资料链接：电子商务环境下供应链管理的目标
电子商务的高速发展促进和优化了供应链管理，并且电子商务的发展也为信息流的快速发展和准确传递提供了保障。利用电子信息及网络平台将更好地优化供应链管理网络，使供应链的各节点、各功能实现最佳配合与完美协调，共同保证供应链管理目标的实现。
1.提升供应链成员间的信任关系，实现供应链节点企业共赢
电子商务环境下供应链管理的目标是寻求提高用户服务水平和降低总的物流成本（从原材料到最终产品的费用）之间的平衡，最大限度地发挥供应链的整体力量，达到供应链整体收益的最大化。
以信息技术为支撑的电子商务有助于企业跨越传统的组织形式，以最大化的网络方式将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，不断融合供应链成员之间的关系，重新整合整个价值供应链，使供需双方在最适当的时机得到最适用的市场信息，使供应链中各节点企业达到共赢。
2.转变供应链管理模式，实现供应链管理“横向一体化”
随着信息技术的飞速发展，经济全球化市场的形成，消费者的个性化需求不断提高，“纵向一体化”管理显现出越来越多的问题。企业应努力朝“横向一体化”的供应链管理模式转变，利用现代信息技术改造和集成业务流程，协调供应链管理中信息流、资金流、物流的有效流动，与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，利用企业外部资源快速响应市场需求。信息网络技术将企业内部及供应链上的节点有机地整合起来，不断提高供应链管理体系的敏捷性和灵活性。
3.加强信息网络设施建设，实现供应链管理信息网络化
企业管理战略的一个重要内容就是制定适用于供应链运作的信息交易平台，应用信息技术改进整个供应链的信息精度和流动速度。因此，加强信息网络设施的建设，加大电子商务应用的推广力度，在企业内部建立企业内部网，在企业之间建立外部网络，使内部供应链与外部供应链形成一个整体，让供应链上的信息得到共享，成为供应链信息网络化建设的当务之急。
三、电子商务环境下我国企业供应链管理面临的主要问题
电子商务环境下，我国企业供应链管理仍存在很多问题。主要表现在以下几个方面：
1.观念淡薄
企业观念是影响电子商务供应链管理的重要因素。随着信息的飞速发展和经济全球化市场的形成，单个企业的生产成本已经低到了无法再低的水平，但只立足于企业内部的传统的管理思维方式仍占据主要地位，导致无法达到供应链整体利益的最大化，这严重影响了整个供应链的效益和效率。
2.核心能力有待提升
我国企业已经认识到核心能力的重要性，但还没有有意识地设计企业的核心能力，至于逐步付诸实施的企业基本上没有。企业的核心能力是一组技能和技术的集合体，它是企业获得持续竞争优势的基础。只有企业本身具有了核心竞争力，才能对供应链中其他企业具有吸引力，也才能保持供应链业务伙伴关系的稳定持久。
3.协作基础不牢
电子商务下的供应链管理实质上是通过电子物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联结起来，在整个范围内建立起共同利益的协作伙伴关系。由于我国市场经济环境较差，不少企业产品质量差、交货不及时、可信度低，企业间形成供应链联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。此外，缺乏一个良好的供应链绩效评估体系也是贸易伙伴之间协作的障碍。没有合理的绩效分配，企业自然不愿意牺牲自己的利益去换取整个供应链的最大利益。
4.技术障碍
企业管理战略的一个重要内容就是通过应用现代信息技术，如商品条形码技术、全球定位技术、电子订货系统、电子支付系统，构建企业供应链信息集成系统。但是，目前我国国内企业的信息化水平普遍较低。
典型案例：供应链管理不足大宝无奈被收购
大宝曾是我国日化行业的第一民族品牌，北京大宝化妆品有限公司（简称大宝公司）也是一家具有浓厚福利色彩的国有企业，那句“大宝明天见，大宝天天见！”的广告词是大家耳熟能详的。但这个曾让大家引以为豪的民族品牌，却在竞争激烈的市场上没落了。2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司从北京三露厂和北京大宝化妆品有限公司职工持股会收购了大宝公司的全部股份，大宝正式成为强生大家庭中的一员。
大宝公司在供应链管理上的不足是其成为外资企业“囊中物”的重要原因之一。大宝公司是我国专业生产化妆品的大型国有骨干企业，以零售促批发、建立专柜等方式在全国各大城市的大中型商场建立了几百个专柜和数千个经销点，全面实现了对全国一、二、三级市场的覆盖，成为国内化妆品企业中渠道铺设的翘楚。为了追求快速的市场增长，大宝的渠道建设采取了数量型扩张原则，因此当大宝公司的渠道网络取得成功时，后台管理上的匮乏却使这家曾具有象征意义的内资化妆品企业不得不低下了头。大宝公司一直以来引以为豪的庞大销售网络，并不能掩盖其在整个供应链掌控方面的不力。大宝公司虽然拥有覆盖范围广泛、数量庞大的代理商和经销商，但是公司对他们的管理却是非常松散的。无论是下一级的经销商来进货，还是消费者个人购买使用，代理商都有权力自行定价，且出货价统一为其在大宝公司的上货价。一位业内人士曾把大宝公司的渠道现象戏称为“广而泛之”。
这种长期的、广泛的不正常现象很快引起了一系列的负面影响：销售渠道漫天撒网，使内部管理、物流配送成本居高不下；在制品储备高，生产周期长，不能及时交货；等等。面对激烈的市场竞争，大宝公司也没有耐心对渠道和配送体系进行完善和管理，使得其整个供应链不仅仍属于传统的铺货方式，物流配送体系更是乏善可陈。结果，市场后续服务支持不力，进一步导致了销量和利润的低迷。
从现在来看，无论是由于研发后续乏力，还是公司实力与其对手相差悬殊，或是管理漏洞实难填补，大宝公司都必然会被收购。因为对于一个有着广泛销售渠道的公司而言，如果缺少对整个供应链的管理和掌控能力，就意味着公司失去了生命力。大宝公司的教训需要所有企业引以为戒。
