（一）公关危机概述
【开篇案例】
从“危机”到“商机”？
美国一项研究表明，PPA即苯丙醇胺，会增加患出血性中风的危险。2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。中国国家医药监督管理局（SDA）于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》。在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。
中国环球公关公司在接受中美史克的委托之后，迅速对中美史克公司面临的状况进行了全面而周密的调查研究，得出结论：
中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌，康泰克在国内上市11年以来，累计销售已超过50亿粒，其品牌形象深入人心。这样一个有着高知名度和美誉度的药品品牌被中国政府禁售无疑会引起轩然大波，媒体报道势不可当。如果不能及时与媒体进行有效沟通，必将成为被炒作的重要题材。
中美史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒介的密切关注，把握不好，便会引发更深层的危机。中美史克公司不会因一次危机就退出市场，下一步将做如何打算更是媒体的兴趣所在。
三、公关对策
1.迅速反应，争取主动。迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回答记者来电，管理信息进出渠道。适时进行新闻发布，迅速主动阐述事实真相，表明中美史克公司从消费者健康利益出发，坚决支持中国国家药监局的决定。
2.密切监测，防患未然。全面监控国内的各类媒体、网站及中美史克公司的竞争对手的消息，及时获取相关的最新动态，收集有关报道的剪报，及时汇总有关媒介报道的情况，以便准确评估事态发展程度，为下一步的行动提供依据。
3.以诚相待，积极沟通。在恳谈会前后，尽可能充分地与媒体沟通，及时对媒体的提问和要求给予及时解答和说明，态度诚恳，以增加媒体对中美史克公司的理解与同情。
四、对策执行
1.媒介恳谈会前。
媒介遴选：细分中国媒体与记者。
确定新闻发言人：中国环球公关公司特别建议新闻发言人由中美天津史克制药有限公司总经理杨伟强先生担任，在危机期间对于敏感问题的回答统一标准答案，这样不仅可以使中美史克公司对来自媒体的提问有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误。
迅速开通热线电话：国家药监局发布通知后的第二天，中国环球公关公司即开通了媒介咨询热线，解答所有来自全国各地的媒介咨询电话。
2.媒介恳谈会现场。
媒介恳谈会于2001年11月20日在北京国际俱乐部饭店召开，来自全国的56家媒体参加了会议，其中文字媒介共47家、电子媒介共7家（包括中央电视台“东方时空”等8个栏目）。
与会记者纷纷就康泰克是否已经停产、中美史克公司如何看待这次PPA事件、对消费者与各级经销商有个怎样的说法等问题进行了提问。由于会前做了充分准备，中美史克公司对外发言人的回答给与会媒体留下了深刻印象。
3.媒介恳谈会后。
中央电视台新闻：中国环球公关公司特别协调了中央电视台“晚间新闻”栏目客观公正地播发了电视新闻节目。
座谈会：为把问题讲透，中国环球公关公司特别安排了由《天津晚报》、《天津日报》、《北京晚报》、《北京晨报》、《科技日报》、《羊城晚报》、《新快报》等记者参加的PPA事件座谈会。中美史克公司对外发言人杨伟强先生一一解答了记者的提问，并在解答中有效地加入了中美史克公司对中国人民健康负有责任的企业形象的宣传。
专访：恳谈会结束后，为满足天津电视台、天津有线电视台及《广州日报》、《羊城晚报》、《新快报》的记者的强烈采访要求，恳谈会当日中国环球公关公司又专门安排这些媒体对杨伟强先生及中美天津史克制药有限公司进行了特别专访。
会后媒体监控与沟通：继续开通咨询热线，集中处理与本次危机事件有关的后续新闻采访，持续不断地向媒体通报事件动态，并在与媒体积极的沟通过程中，向其传递积极合作的态度，广交朋友。
五、公关对策有危机也会有机会，危机中蕴藏着机会。PPA事件289天后，中美史克公司将新康泰克产品推向市场。中国环球公关公司再一次接受中美史克公司的委托，鼎立协助康泰克重返市场。
新康泰克上市新闻发布会：2001年9月3日（PPA事件289天后），同样在北京国际俱乐部饭店，中美史克公司召开了“新康泰克上市北京新闻发布会”。会议共邀请了包括中央电视台、北京电视台等媒体在内的69家媒介，共计73名记者，其中2/3的记者均参与过PPA危机事件的报道。
新康泰克成功上市：自2001年9月3日，新康泰克已陆续出现在全国各大药店，并取得了难得的销售业绩。
由于有了危机中建立的良好媒体关系，截至新康泰克上市北京新闻发布会结束的一个月内，共收到相关报道及各地转载报道的文字剪报314篇。中央电视台、北京电视台、中央人民广播电台、北京人民广播电台、北京交通台等电子媒体也对新康泰克的上市进行了积极的报道。
20世纪80年代，公关在世界范围内得到了迅速的发展。进入新世纪后，日趋激烈的竞争对公关的影响越来越多，社会组织面临着越来越复杂的生存环境，遭遇危机是不可避免的。任何组织中都隐藏着爆发危机的可能性，危机会给组织造成危害，轻则影响组织正常运营，重则危及组织的发展甚至生存，并给相关公众带来极大的损失，给社会环境造成极大的破坏。既然危机不可避免，那么正确地处理各种危机事件就成为现代公关活动最具挑战性的任务，同时，也是社会组织公关的日常工作。树立科学的危机意识，掌握公关危机的处理技巧和艺术，是有效消除危机影响、开发危机可利用资源、塑造组织形象、强化公关效用的基础。公关危机处理已经成为现代公关的主要课题。
公关危机是指那些意想不到的对组织不利的重大突发性事件。公关危机是危机公关活动的前提和基础。引发公关危机的因素很多，如火灾、爆炸以及工业设施破坏引发的重大事故；核原料、化学制品、废水废气的泄露所造成的灾难；地震、水灾及其他自然灾害造成的重大损失；企业组织被判定对消费者有可能造成伤害而进行的产品回收；企业组织及其产品或服务被列入行业“黑名单”；组织内部公众对自身安全以及福利待遇的指责抱怨；企业组织被另一家企业组织接管、吞并，因而在其关键公众中引起的恐慌；社会组织被判定从事不正当的经营和政治活动；股票交易中发生的大规模收购等。这些年来，公关危机的发生比过去要频繁得多。从某种程度上说，这种情况的出现主要是因为新闻媒介、政府机关、公众团体对社会组织控制的加强以及自身管理不善引起的。
一、公关危机的含义“危机”从字面看，是“危”与“机”的组合，一方面代表着危险，另一方面也意味着机会。从公关角度看，危机一般是指组织与消费者、新闻媒体、政府、社区等公众之间因为某种非常因素而引发的对于组织的声誉、形象或发展造成不良影响的非正常状态。这种危机的产生可以导致组织与公众之间的关系迅速恶化，严重影响组织的形象和正常运行，使组织的生存和发展受到威胁。
公关危机，英文为public relations crisis，是指由于组织机构管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，组织与公众的关系处于极度紧张的状态，组织面临极度困难的处境。
【案例链接】
宝洁公司经历了一场公关危机2006年9月14日，新华社消息称，国家质检总局有关负责人证实，近日广东出入境检验检疫机构从来自日本株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK-Ⅱ品牌系列化妆品中检出禁用物质铬和钕。
当日下午20点30分，宝洁公司也给记者发来了官方声明，该声明表示，“安全和质量对于SK-Ⅱ至关重要。SK-Ⅱ所有产品上市前都经过了公司内部严谨的安全评估，并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册，产品的安全和质量有充分的保障，对于本进口批次产品中发现的问题，宝洁公司将全力配合政府部门了解情况，使之得以顺利解决。”
9月15日，全国各大商场就陆续对这些问题产品进行了下架处理。
随之，全国各地消费者蜂拥退货，但宝洁公司却设置了很高的退货门槛。这些苛刻的退货条款激起众怒，媒体一片哗然。自9月14日至9月24日，从新华社最先报道“SK-Ⅱ品牌入境化妆品被查出违禁成分”新闻的10天来，全国各地多处因退货发生消费者与SK-Ⅱ工作人员的肢体冲突。
9月16日晚间退货条件开始放宽，持有小票和产品可到柜台进行协商退货。
9月20日上海工商局要求问题SK-Ⅱ产品撤柜，无条件退货；北京开设三个专门退货服务中心，消费者排队办理退货。
9月22日SK-Ⅱ通过某跨国公关公司发表声明，决定暂停在中国的产品销售。
10月24日，国家有关部门宣布，SK-Ⅱ所含重金属不至于对人体造成伤害，允许在国内销售。
12月3日SK-Ⅱ在广州重开内地首个专柜。
宝洁公司经历了一场公关危机之后，最终问题得以解决，但使得一个质量事件演变成一个公关事件，使其在未来的中国市场充满变数，毫无疑问的是由于它对危机公关的不够重视。
当然，面对公关危机，应根据公关危机的不同特性，制订科学合理的处理方案。
二、公关危机的特性1.必然性。公关危机的发生具有必然性，即任何一个组织机构都可能在经营管理的某个时段和某个环节发生公关危机。世界上许多知名的企业，诸如可口可乐、三星、博士伦等，在其发展的过程中都遇到过各种各样的公关危机。大到一个国家，小到一个企业，都不可避免地会发生公关危机事件。
【案例链接】
不管你多么强大，总有危机找上门1999年，可口可乐比较烦，因为比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐发生了中毒事件。
2000年，中美史克在中国遭到“审判”，同年11月，国家下发通知禁止PPA，中美史克的康泰克被押上媒体的审判台，PPA等于康泰克的舆论几乎将中美史克在中国多年的经营压垮。
2001年是南京老牌食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园的经理吴寰中称，他们是遭到了“知情的同行暗算”，因为用陈馅当新馅在月饼行业是一种普遍现象，但是冠生园的品牌却从此倒下了。
2002年，“砸大奔”、“牛拉奔驰游大街”等事件，引发了大家对奔驰服务和质量的质疑，奔驰公司在中国消费者心中的尊贵形象一落千丈。
2003年，SARS考验了中国政府的危机公关能力。
2004年，阜阳劣质奶粉事件使得整个乳品行业陷入危机。2005年3月以来，素以“优质”著称的洋品牌危机频现。亨氏、家乐福、肯德基与苏丹红有染，宝洁公司SK-1I被告含有腐蚀性成分，强生婴儿油被指含有有害成分，高露洁牙膏“三氯生致癌”风波、雀巢的“金牌成长3+奶粉”碘超标引发信任危机。
每年都有企业遭受危机困扰，每年都有企业在重重危机中倒下，几乎所有的企业都惧怕危机，都在寻求可以预防危机和破解危机的办法。
如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤甚至勒死，但是有的企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。
2.突发性。危机的突发性是指危机是否发生、发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度等都是不可预测的，因而显得非常突然。因为危机往往潜伏着，将经历从量变到质变的过程，积累到了一定程度就会爆发。无论多么科学严密的社会组织也不可能清楚那些可能会真的发生的“灾难”及发生的准确时间。一般来说，公关危机都是在很短时间内爆发的，爆发速度很快，允许组织和个人做出反应的时间很短，往往使组织机构及其管理者措手不及。
3.紧迫性。在信息时代，危机的信息传播比危机本身的发展要快得多。危机被媒体曝光，就像大火借了东风一样，极大地扩大了危机的破坏性。对组织机构来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会迅速蔓延，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使组织遭受更大损失。
危机事件由于事发突然，内容往往又与公众直接相关，一经传媒报道，其冲击力是惊人的。如果没有完善的预警机制和及时灵敏的应急反应，一旦危机事件被公众知晓，公众会迅速从潜在状态转向行动状态，当事的社会组织往往会因这种突如其来的冲击而搞得无所适从，一旦失去事件处理的最佳时间（通常指事件发生的头24小时内），则极有可能导致危机事件的恶性发展。
特别是当危机涉及人身安全问题，公众将更加关注，传媒也会因新闻的价值而更“热心”地进行报道披露，若控制不力或行动迟缓，对组织形象的冲击力和破坏力更是不可小觑。
4.破坏性。公关危机有可能对企业或组织造成重大损失。尽管公关危机的性质、等级和强度有可能不同，但它们却有着共同的结果，那就是会严重削弱一个组织的运行能力，破坏一个组织最为宝贵的财富，即声誉和形象，甚至给企业或组织带来重大的财产损失。
由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给社会组织造成破坏，形成混乱和恐慌。而且由于决策时间以及信息有限，还可能导致决策失误，进一步带来无可估量的损失。
正所谓好事不出门，坏事传千里。公关危机的爆发，会严重损害组织的形象和声誉，恶化组织的社会关系，激化矛盾和纠纷，使公众对组织失去信任；挫伤员工的积极性，涣散组织的凝聚力和战斗力；处理危机耗费大量的管理时间和财产资源；当事的组织如不能及时有效地处理，就会被社会公众迅速“抛弃”，数十年甚至上百年的形象基础也因此而毁于一旦。根据美国学者的调查表明，每有一名通过口头或书面直接向公司提出投诉的顾客，就有约26名保持沉默的感觉到不满意的顾客。这26名顾客每个人都有可能对另外10名亲朋好友造成消极影响，而这10名亲朋好友中，约有33%的人可能再把这个坏消息传给另外20个人。换言之，只要有1名顾客不满意。就会产生1+（26×10）+（10×33%×20），即327人的不满意。可见，哪怕是一个小小的非媒介投诉，都会产生如此影响。
5.敏感性。危机一般都属于社会的敏感区域，一旦发生便马上成为新闻媒介关注的热点和焦点，也成为社会公众舆论的中心。例如，20世纪初期，美国洛克菲勒财团尽管有许多慈善公益行为，却仍被传媒界的“扒粪”运动搞得焦头烂额，因为危机事件极具新闻的轰动效应，很容易成为传媒和其他公众的“热点话题”。
公关危机的上述五个显著特征常常会使社会组织被动、惊慌失措。因此，现代社会组织在管理中注重不断强化成员的危机意识，并做好一切未雨绸缪工作，防患于未然，这就可妥善解决危机，从而使损失降低到最低限度。
三、公关危机对组织形象的影响组织形象是社会组织的生命，也是社会组织最重要的无形资产，树立良好的组织形象是公关的基本目标。然而，一旦公关危机发生，组织形象往往会遭受到严重的破坏，处理不好会使组织陷入巨大的舆论压力和危机之中，甚至危及组织的生存与发展。尤其是当消费者在使用产品的过程中，生命与健康受到威胁时，对组织形象的影响将是灾难性的，或者是致命的。
要想赢得公众的支持往往需要很长时间，相反，公众放弃对组织的信任，则相对显得比较容易。因为公众本身就具有不确定性这一特征，特别是消费者公众，当他们发现自己一向信任的品牌的某个产品有质量问题时，会毫不犹豫地放弃对该品牌所有产品的信任。由此可见，组织的形象虽然具有一定的稳定性，但是当危机事件发生时却显得不堪一击。所以，如何在形势不利的时候，采取有效的应变措施来维护组织形象则是摆在每一位管理者和公关人员面前的一个难题。必须善于运用科学的手段，像管理有形资产一样，精心地管理组织的形象。
（二）公关危机的管理
公关危机管理是公关发展中的新领域，是对危机处理的深化和对危机的超前反映，是社会组织在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴。其做法是针对组织自身情况和外部环境，分析、预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施。其目的是防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹、有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围内。危机公关的管理过程包括危机的预防、危机的监测、危机的预控、危机的处理、危机公关的评价等五个方面。
一、危机的预防组织的公关部门应根据本组织的具体情况，全面预测可能发生的各种公关危机，并针对可能发生的各种意外，制订出详细的预防计划和危机处理方案，并把这些计划和方案列入公关手册或安全守则中，使得预防和处理公关危机的工作条例化、规范化。只有这样，才可以在公关危机发生时临危不乱。具体措施应包括：
（一）危机因素调查预测根据组织生产经营的特征，经过详细的调查，列出各种可能导致公关危机发生的因素。在进行危机因素调查时，要求公关人员就组织的整个生产流程、管理环节以及外部所有可能引发危机的因素进行认真细致的分析研究，并对引发危机的各个因素进行排队，重点监测最有可能或常常引发公关危机的一些因素。
（二）预防计划的制订危机预防计划应包括危机监控计划、员工危机教育计划、危机防范措施计划、危机处理计划等。
1.对危机因素实时监控，可以及时发现危险的苗头，有机会将危机化解在萌芽状态。对引发危机的组织内部因素的监控，主要是通过规范生产流程和各种规章制度来实施的。而对引发危机的组织外部因素的监控，需要借助合作伙伴、政府、行业协会等外部公众的合作，进行公关调查来完成。
2.对员工进行危机防范教育，有助于培养员工的危机防范意识。尤其是有计划地让员工经历危机预防的实战锻炼，使员工亲临其境，直接感受危机带来的压力，对增强员工责任感和安全意识是很有帮助的，这也是一种有效的危机防范措施。
3.危机防范措施应包括安全工作规范、安全生产措施、产品质量控制措施，甚至包括防止恐怖袭击措施等。危机防范措施在危机公关处理中占有重要地位，因为最好的危机处理方法就是将危机消灭在萌芽状态。危机防范措施就是防止和控制危机的发生，使其在萌芽状态就得以化解。
4.危机处理计划则应该是一套完整的、对已经出现的危机做出的反应行动计划。危机处理计划与其他一般计划最大的不同之处在于一般计划制定之后都要付诸实施，而危机处理计划只是在紧急状态下才实施。一般组织很少进入紧急状态，所以很可能危机处理计划制定以后很长时间内搁置不用。这使得许多管理者寄希望于危机不会发生，而不愿意制定危机处理计划。
危机处理计划应包括：
（1）危机处理委员会或危机处理小组的人员构成及其责任。危机处理委员会或危机处理小组的规模一般为5～7人，多数情况可以兼职。该小组成员可以来自组织的各个部门，也可以成立一个专门机构。我国铁道部《铁路行车事故处理规则》中规定：“重大、大事故发生后，在铁路局、分局事故调查处理委员会到达现场前，由分局指定的车站会同有关单位组成事故现场临时调查处理小组。”小组成员包括铁路分局长或副分局长、安全监察室主任、有关科长和公安分局局长。处理事件的新闻发言人一般情况下应该由主要负责人担任，但如涉及技术问题则应由分管技术的负责人担任。
（2）处理危机的通信措施与系统。在处理危机的时候，信息渠道通畅是取得成功的关键和保障。在危机处理计划中必须制定确保危机处理过程中通信措施与系统的有关计划，实质也就是要确保信息渠道通畅的计划。一般来说，在发生重大危机事件时，有条件的组织会设立专用电话线。对于其他组织来讲，可以尽量与电信部门合作，确保通信设施与系统畅通。
（3）处理各种危机的行动方案。行动方案是进行危机处理的具体实施过程。在行动方案的制订过程中，要考虑到各种危机所发生的环境、原因、特性等具体因素，确保有针对性地开展危机处理工作，提高取得成功的几率。行动方案应包括具体政策、措施、原则等。
二、危机的监测危机的监测是不断地对危机现象、危机前兆和危机起因进行监视，并及时做出危机预测，从而有针对性地预控危机，以提高组织的危机反应速度。危机监测具有监视和预测两方面的功能。
危机监测对象主要有以下几种：
1.危机现象。危机现象是指危机发生过程中所表现出来的一些表象，如火灾中的异常烟雾、火光和热辐射等。危机现象在一定程度上反映了危机的一些本质问题。监视危机现象是为了评估或推测危机发生的原因、进程或发展趋势。
2.危机前兆。危机前兆是指危机爆发前出现的一些征兆，如企业安全危机的前兆有小事故频发等。
监视危机前兆是为了预见可能发生的危机，以便能赶在危机爆发之前采取措施，或者制止危机大爆发，或者避开危机的危害。
3.危机起因。是指可能引起危机的各种要素。如本企业产品质量大幅度下降、违章操作、管理失当等。危机的起因是危机监视的主要对象，监视危机起因的前提是已经找到或者猜测到危机与某一因素之间的内在联系。
三、危机的预控危机的预控是在危机监测基础上对可能引发的各种因素进行控制，以达到防止危机爆发的目的，它直接关系到能否有效地避免危机，是危机管理的工作重点。
1.危机预控的主要方式
（1）预先控制在危机控制中，不能等危机已经爆发并给组织造成重大危害后再去实施控制，此时去控制只能减轻危害，因此现场控制不是危机控制的主要方式。危机控制的主要方式是预先控制，是根据监测的结果，对各种可能引起危机的因素在危机爆发之前加以控制，预防危机的爆发。
（2）群众参与预控危机的另一主要方式是群众参与。群众处于生产的第一线，对各种危机因素了解得比较清楚。这种方式一方面便于直接对危机因素实施监测；另一方面，群众提出的预控措施往往比较有效，并与日常工作相结合，容易达到预控危机的目的。
2.经常性危机预控的主要内容
（1）组织机构设置。公关危机预防管理与特定的危机处理不同，特定的危机处理是一次性的，而危机预防管理是日常性的，所以应设置危机日常管理机构，不仅可以由其承担危机的日常监测、识别诊断、评价和预警预控工作，而且可以向组织内外公众表明“认真负责的管理态度”。
组织的危机公关管理机构是进行危机公关预防管理的重要保证，也是危机公关管理行之有效的手段，对大、中型组织来说，设立危机管理机构，如危机管理委员会或危机管理小组是非常必要的。
（2）建立危机管理制度。为了有效地实施危机的预防与处理，组织必须建立健全相应的危机管理制度，并以此来约束组织成员的行为，从而保证危机管理方针、政策、措施的有效实施。
（3）有效实施预控措施。认真落实危机预控管理计划，坚持实时监测，认真执行危机管理制度等。
（4）危机应急队伍训练。拥有一支训练有素的危机应急队伍，以应对各种突发事件，在危机来临之际帮助组织顺利渡过难关。
（5）制定危机管理手册。根据国内外公关管理专家的经验，仅仅制定危机预防计划和危机处理计划还不够，还要根据危机计划内容制定出危机管理手册，其中应该包括详细的危机预防措施、危机处理组织机构、危机处理程序、措施、政策、危机管理制度等。危机管理手册应该发放到每个工作人员手中，以便一旦危机发生，大家有章可循，避免发生混乱。
（6）组织危机预演。由于危机不会经常出现，所以对多数人来说，对危机处理是没有经验的，通过训练和模拟演习来积累危机处理的工作经验是较为可行的方法。
（7）做好危机管理的物质准备。如所需经费、必要设施、信息资料等。尤其值得一提的是信息资料的准备，因为危机一旦发生，组织往往处于混乱状态，如何在最短的时间内与应对危机的关键人员取得联系，以最快速度控制事态的发展，及时提供准确的信息，其重要保证是完善的信息资料和方便的通信方式，这一点必须依靠平时的积累和准备。
四、危机的处理技巧危机的处理指的是在危机爆发后，为减少危机的危害，按照危机处理计划和应对策略采取直接的处理措施。危机对组织造成危害的大小，以及组织是否能够转危为安，都取决于危机处理的有效程度。
1.危机处理第一步——隔离危机。隔离危机就是切断危机蔓延到组织其他地区的各种可能途径。主要从两方面入手：
（1）人工隔离。即在人力上明确分工，一部分人处理危机，另一部分照常维持日常工作，这样可以避免因危机发生日常工作陷于停顿造成的更大损失。
（2）事故隔离。即对危机本身隔离，对危机的隔离应该从发出警报开始。报警信号应明确危机范围，以便使其他部分的正常工作不被影响，同时为处理危机创造有利条件。
2.危机处理要点
（1）迅速行动，果断处理。当危机发生时，组织应该迅速行动，而不仅仅是迅速做出反应，这取决于组织已经有完善的危机管理计划，如果行动迅速，可以使危机在最初阶段被控制。
（2）找出主要危机。只要能够找到主要危机就可以做到集中力量，有的放矢，主要危机得到控制，其他问题自然迎刃而解。
（3）沉着镇定，坚持不懈。危机处理措施往往不一定能够在短期内奏效。面对这种局面，组织的领导者必须沉着镇定，坚持不懈地努力，只有这样才有可能获得转机。
（4）敢于承担责任。在危机面前，组织的领导者必须勇于承担责任，任何推诿责任的做法，都会引起公众的不满，只能使危机加剧。
（5）及时沟通。问题发生以后立刻主动与各界公众沟通，特别是各大媒体。即使没有准确信息，或起因还未查明，也应该迅速向公众解释原因，一旦获得准确信息，立刻向大家通报。注意，应该同时向媒体、员工、股东及其他利益主体进行沟通，这样有利于保证声音一致，避免任何一方的猜测甚至流言的产生。不要试图隐瞒对组织不利的信息，这样做只能使危机历时更久，并且失去信誉。
（6）合理赔偿。危机发生以后应该准备对受害者做出合理赔偿，满足受害者家属的要求。
（8）资深主管应该在危机处理中扮演主要角色，负责处理危机事件。主要领导人亲自出面处理危机有利于对问题做出果断及时的处理决定，有利于协调各方面的关系与资源，同时也向公众表明了组织对事态的重视程度。
3.在危机的各个阶段应采取的紧急行动
（1）危机初期——深入现场，了解事实。危机发生初期，组织和有关公众对信息模糊不清，所得到的信息可能前后矛盾。这些前后矛盾的信息容易引起社会公众对组织的误解、偏见甚至敌视。不过，此时的公众还没有介入行动。这时组织的危机管理委员会或危机事故处理小组应该能够立刻行动。该组织机构的组成人员包括组织负责人、公关部门负责人、经过培训的新闻发言人和具体工作人员。同时，组织的高层领导必须亲临现场，组织危机处理工作。最好率领专业人员以最快的速度展开调查，弄清危机事件发生的时间、地点、原因、人员伤亡、财产损失等情况。
（2）稳定期——确定对策，发布消息。当掌握了危机事件的第一手资料，清楚了公众和舆论的反应后，组织应在高层领导人的直接参与下，迅速确定一系列对策和措施。确定对策既要考虑危机本身的处理，又要考虑好处理危机所涉及的各个方面的关系，抓住机遇，恢复声誉。同时要不失时机地召开新闻发布会或记者招待会，向新闻媒介公开危机的有关情况，这里要注意，一定要真诚地对待新闻媒介，不论是好消息坏消息都不要隐瞒，要公布真实的调查结果，以及组织正在采取的措施。同时恳请新闻媒介密切合作，防止不利的消息和舆论。根据以往经验，新闻发布会要召开多次，要由指定的新闻发言人公布消息，使信息专递口径统一，新闻发言人通常由组织的高层管理人员担任，这样更具权威性。与此同时，还要与受害公众和各方面公众沟通，争取公众的理解。
（3）抢救期——控制事态，减少损失。抢救期是危机灾难发展到顶峰的时期，抢救工作进入关键阶段。在此期间，组织应该及时把抢救工作的最新消息传递给新闻媒介，在发表消息时，一定要坚持实事求是，以免引起新闻界和社会公众的猜测、质疑。危机管理委员会的成员在采取有效措施控制危机的同时，要有条不紊地理顺各种关系，并且可以争取权威性机构帮助解决危机。要设法使受到危机影响的公众理解组织，并帮助组织解决问题，争取事态向有利于组织的方向发展。
（4）危机末期。在危机末期，危机管理委员会有三项重点工作，首先要安顿人心，对受害公众给予补偿、安慰、关怀，对广大客户和消费者加强沟通，以情动人；其次要对危机处理情况作全面调查、评估、总结，并将结果写出详细的书面报告，以便向董事会和股东汇报，向公众和媒介公布；最后要提出恢复组织形象、恢复产品信誉、重返市场的计划。
