故事二
2004年3月，我通过了研究生入学考试复试，开学是在9月，这样就空出了整整半年时间。为了不虚度时光，又因为机缘巧合，我找到了一个工作--为Ｇ君做私人助理。
Ｇ君当时四十多岁，面容与身材保养得就像一个老Man系型男演员，吃穿用度更体现出神秘的好家世；他说流利英文，持欧洲某国护照，有着前后担任两家知名能源类跨国公司首席代表的履历；他的大House坐落在北京顺义最早的高级别墅区，他的白色奔驰右前方甚至还带有旗杆--总之，他是一个高端产品广告里活生生的中年国际化商业精英的真人版。
2004年初，Ｇ君注册了一个环保类机构。我是注册之后Ｇ君的第二任助理。
Ｇ君的“机构”始创之初团队有两个人--Ｇ君和他的上一任小男生助理。小男生助理和我交接后，“机构”由Ｇ君和我组成。Ｇ君说：“项目启动后，再为项目组建最合适的团队。”
Ｇ君的“机构”没有固定办公地点，当然这对精英来说根本不是问题。Ｇ君是京城俱乐部的会员，因此享有一项会员权利--无限次使用号称当时北京顶级的私人俱乐部会议室。于是我作为Ｇ君的小助理，每天很风光地把车停进会员专属车位，再拎上笔记本坐电梯直达五十层，负责倾听与记录Ｇ君与各界人士或面谈或电话会议交谈的各种大事儿。其间俯瞰360度风景，喝各种鲜榨果汁，往来人员无不衣着鲜亮，彬彬有礼。如果是陪同G君外出那就更奢华了，坐在白色奔驰后座，在各大酒店、酒楼和政府机构门口款款下车，然后密集会见国内外许多爷爷级和大叔级的各界泰斗与前辈。这些泰斗与前辈个个声如洪钟，前呼后拥。不用说，这都是Ｇ君的朋友，Ｇ君的朋友无白丁。
当时Ｇ君的日程大概由两方面组成。第一，邀请圈层好友成为他“机构”的名誉顾问；第二，与政府或商业资源持有者（当然还是他的好友）洽谈项目合作和发展事宜。
Ｇ君平均每个星期会见十拨人，对方几乎都首先愉快地应允将作为“机构”的顾问，并当场给予“机构”以政策和行业的建议。然后，双方会在“机构”的业务范围内至少聊出一个新的“项目”。每个项目都不小，听起来都可实现多方共赢，利国利民，造福子孙。我的主要工作就是整理会议记录。
我在记录和整理头几个项目的时候真心澎湃，觉得我竟然将要见证一个中国环保事业的大崛起并且身处其中！我心想一定要多做些事，无奈行业性太强，只好拣其中一个主题摄影展的外围推广型项目写成了策划执行全案，此方案获得了Ｇ君大大的表扬。
这份工作极大地迎合了年轻女性的虚荣心。我自然非常满意，感到自己的生活品质瞬间很高端、很上流，自己的职位很核心、很重要。
然而这种良好的飘忽感觉只维持了一个月。每次都是这样，直觉与感觉过后，我总是陷入客观和理性的观察。在这种观察之后，那些禁不住推敲的表象总是会无情地剥落。
随着我电脑里的项目文档越来越多，我开始替G君焦虑，终于有天忍不住问他：“Ａ项目和Ｂ项目，当时和××局说这个月启动的，还启动吗？”
Ｇ君说：“××局的款项还没有到位。”
我：“那我已经整理好的项目计划，是不是应该先发给××局？”
Ｇ君：“应该发！现在就发！”
“××局当时说会告知您这个项目的联系人，您那有吗？我发给他。”
Ｇ君：“我没有！你自己没去问问啊？”
“我问不好啊，我身份不对等，还是得您问。”
Ｇ君：“好吧，那我问。”
遂无下文。
另外一天，我负责填写“机构”参与的科技部软课题项目申报表，遇到行业知识空白，去问Ｇ君：“这一块我完全不懂，不能乱填，应该由专业人士填写，这样最准确，您能填吗？”
Ｇ君：“你去找M君，他是我老朋友了，而且答应做咱们顾问。”
“还是得麻烦您问，老人家德高望重也不认识我啊。”
“好，我问问他。”
亦无下文。
关于项目落地的对话大体都是相似的。绝大多数项目没有进展，少数几个一来二去没了音信，我每天依然去京城俱乐部上班，然而同样的工作内容已经了无生趣了。我惊讶的是Ｇ君依然能够兴致盎然地继续开展会见工作。后来每每见到Ｇ君被夸赞风度与相貌时那满足与享受的神情，我曾暗暗恶意地思忖：Ｇ君真的是要干大事儿吗？怕不是有什么社交依赖症吧？
我的助理工作应该截止到9月开学前，然而7月没过完我就走掉了。这里面还有一个更狗血的剧情，Ｇ君的太太，不知发现了Ｇ君的什么劣迹，开始转圈暴打Ｇ君手机里每一个疑似年轻女性的电话。我一天内被骚扰数回，不胜其烦。与此同时，更对“机构”的前景心灰意冷，于是收拾好做助理时的浮华裙装，把这一篇翻过去，脚踏实地地等待研究生开学了。
故事讲完了。就在刚刚，我搜索到了该“机构”的网站，发现更新截止于2007年。还有，我在网站上发现，当年那些震耳欲聋的项目里，后来唯一一个实现了的，就是那个不起眼儿的摄影比赛。
2011年11月27日我写了“创业怎么输”之“故事二”，根据博客后台统计，到此刻约有15000人次读过了这个故事。
散落在我们身边的故事很多，如果看完故事而不留下，那就只是看了“热闹”。我曾许诺自己要从生活里读出“热闹”之外的“丰富”。而从“热闹”到“丰富”，只需要几个步骤：经历、思考，然后记取。
因此，我还是要把这“丰富”记取下来，这才是时间流逝之后，会继续流淌在我们血液里的东西。人们通常说的“积淀”也好，“气场”也罢，就是这回事。
对“故事二”的分析与思考发现，执行力不仅仅是“立即行动”。
留言里，大家都在说“执行力”和“行动”。没错，这个故事里，“执行力”一定是最大问题。
什么是执行力？执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
判断一个团队执行力的依据，就是要看设定目标后，是否有人及时拿出了计划，是否有人将计划分割成了工作安排，各负责人是否按照安排在推进目标的实现。这么看，“机构”的执行力评分非常惨，我觉得基本就是零。
与上一个故事不同，这个故事里，我从旁观者变成了参与者和见证者。七年前的我会因为心灰意冷而走掉，七年后的我终于能够开始思考：G君带领我组成的这个“机构”输在没有执行力，但是，为什么会没有执行力？
首先，没有明确企业的优先任务。
G君和我是老大与手下的关系。目标与宏伟前景也许在老大心中，然而老大没有告诉我。具体到事务，我就无法知道这每一件事到底是要朝哪里去，无法判断每一个项目的战略位置。这就是为什么企业都应该先确立“愿景、使命、价值观”。
即使微观来看，老大也应该向手下说清必须予以完成的优先任务，这是促进目标按进度阶段性完成的重要力量。优先任务搞清，手下才能明确自己应该干什么与不该干什么，以及用多快的速度去干。愿景和优先任务的缺失造成了2004年的我持续一头雾水。
其次，没有集中优势资源锁定重点项目。
找对象初期可以施行广撒网、毁灭性捕捞的政策，但后期也得重点捕捞，否则最终容易没有对象。做项目就更苛刻了，一开始就不应该散枪弹乱打。弹药和时间有限，发力之前应该至少有个大概计划。就算是创业初期机会导向性多一点儿，几个回合也应该能摸清形势了。Ｇ君只顾选址，却不挖井。也许选址选得不错，无奈定点太多，后面又没有小分队跟上。后面只有我，我却又不会挖……
然后，没有做任务和角色需求管理。
Ｇ君一个人的能力终究有限。回想起来，我当时的小小能力其实本来可以做更多有效的工作。
创业之初，人少不是问题。创业团队人不在多，在于精干，在于让合适的人做合适的事。比如两人团队，如果G君能够执掌营销和决策，我负责执行和联络，也许各人都能在职能模块下推进策略与计划。
但是当时“机构”里两个人的任务与角色统统不确定，我不知道究竟什么我可以负责。我想，当时的Ｇ君一直在大机构做事，他也是第一次创业，他也不知道。
再次，领导人丧失了威信。
如果你已经扮演了老大，成了整个团队的核心角色，那么你必须身先士卒，给团队以信心。别人可以糊涂不辨方向，但是老大不可以。一只狮子领着一群羊，胜过一只羊领着一群狮子。而G君与我就像一只孔雀领着一只小鹿--孔雀开屏，小鹿乱跳，谁也没有往前走。
当手下开始怀疑他一直敬仰的老大的决策力与能力的时候，这个团队就已经破碎了。打工“跟对人”比结婚“跟对人”更严峻--婚姻里的每一方都可以选择自力更生，但是员工只有仰仗老板，未来当然要托付给一个值得托付的人。
最后，被浪费掉的人脉。
人脉往往被误读为裙带关系和灰色地带，人脉已经被妖魔化了。
什么叫作真正的人脉？真正的人脉是：用最大化的平台和机会，让大家知道并信任你的人品和能力。然后在机会来临时，能够第一个想到你，打电话给你。在彼此需要帮助时，欣然地用各自的强项互相帮助。
酒肉朋友和泛泛之交都算不上是人脉，真正的人脉是建立在互相认同之上的感情。而一次以上的“不靠谱”，就会摧毁掉这些真正的人脉。永远不要滥用信任，因为信任是每个人所拥有的最宝贵的财富之一。
从现在回看，中国入世以后，环保产业被市场化，面临无数机遇与挑战。2004年，也就是G君的“机构”建立的那年，能源环保投融资市场实际上充满了机会。尤其G君在行业里已经有十年以上的积累，资金、人脉，处处是长板，可惜了Ｇ君的人脉和社交圈。可见，只有当资源与能力相匹配的时候，马太效应才能实现。
