第二种掌声：普通的掌声。一般大家鼓掌，都喜欢把手放在脸的前面，这样拍出来的是普通的掌声。这种掌声和第一种掌声相比，气势减弱，没有热烈的感觉，也没有第一种掌声那么振奋人心。
第三种掌声：没有良心的掌声。没有良心的掌声就是指一个人鼓掌的时候，双手放在胸口以下。那么拍出来的掌声就会非常苍白无力，完全没有气势。
第二种与第三种掌声是效率型销售团队所不需要的，不能为团队创造良好的氛围，不能起到激励的作用。
为了让销售团队成员能够追求快乐，销售经理必须不断地去制造轻松、快乐的气氛，营造一个积极的氛围，不断地去赞美销售人员，给他快乐，让他愿意去干，愿意行动。
（4）注重内部竞争意识
在注重营销团队积极氛围的同时，销售经理不能忽视内部的竞争机制，要培养销售人员的竞争意识。为什么要注重内部竞争意识呢？
如果一个效率型销售人员缺乏竞争意识，就会沉溺在自己的成绩中，取得一点小成绩就沾沾自喜、洋洋得意。殊不知，人外有人，天外有天，比他强的销售人员比比皆是。销售经理要培养销售人员的内部竞争意识，刺激先进，激发后进，才能够使得团队整体发展。
注重内部竞争意识包括三个重要方面：第一，强调末位淘汰，可以每月进行业绩排名；第二，强调小组竞赛，可以将一支销售队伍分成两个组，进行竞赛；第三，积极奖励，公司每到一定阶段都要对销售队伍进行评价，奖励先进积极分子。
我曾多次在海尔公司讲课。在讲课过程中，我发现来听课的海尔人员，不管是老总还是员工，都非常认真。
他们不仅听课认真，课堂记录也做得非常到位。我很好奇，于是在课间我问其中一个学员：“你们怎么笔记做得那么认真呢？”他回答说：“老师，你有所不知啊，你把课讲完了就可以走了，我们可是要考试的。”
我感到很奇怪：“不就是个考试吗？”
他说：“没那么简单，我们考试的成绩和工资是挂钩的，并且和将来提干也是挂钩的！”我那个时候才恍然大悟。
所以说，海尔能取得今天的成绩不是偶然的。正是因为他们的销售团队内部具有良好的竞争意识，公司具有良好的竞争机制，才造就了海尔今天的辉煌。
当前，很多人处于这样的状态：如果你不逼他，他就很难进步。我讲课已经快十年了，这十年中，我养成了一个习惯：只要发现一个人非常优秀，私底下我就会去找他，“你有没有秘诀和一些心得，可以给我们分享一下啊？”我都会这样向他们请教。遇到这种问题，几乎80%的人都会给我这样一句话：“哪有什么秘诀啊，都是被逼出来的！”
各位看明白了吗？成功人士都是被逼出来的，你有没有被逼迫过？
小时候，我家养着一条狗，那时候我听说狗能跳过非常高的墙，就想做个试验。
我拿着一根小棍子，把那条狗往两米多高的围墙边上赶，想让它跳过这堵墙。但是试了半天，那条狗都只能往土墙上蹭一蹭，别说跳过去了，连腿都没抬一下。
后来，我不管是拿骨头引诱，还是拿棍子赶，都没能让它跳过去。于是我就放弃了，认为我家的狗不能跳墙。
但是有一天，亲戚带了一条大狗到我家做客，那条大狗非常凶悍，看到我家的狗就狂吠，一直不断逼近。我家的狗感觉到危险，后腿一蹬，“嗖”地跳到了围墙上。
原来不是它不能跳墙，而是之前没有被逼急了。
人也是一样，之所以不改变，是因为没有被逼迫。销售经理要在团队内部建立竞争机制，适当地对销售人员进行逼迫。一个优秀的销售经理，要能够张弛有度，该乐的时候要乐，该严的时候就要严，销售管理不能没有度。
但销售经理要注意，内部竞争并不等于时时刻刻给销售人员施加压力，并非每天都让销售人员把压力挂在脸上，而是指在机制上施加压力。这种压力是软压力，并不体现在表面上，而是在私底下。在表面上，要让销售人员每天都有高昂的情绪，让他每天都能够非常兴奋地工作。与此同时，要让他内心清楚公司的竞争机制，让他明白，公司到了一定的时间就要对人员进行排名比较，排名靠后的销售人员就要被淘汰掉。
所以在公司内部要强调竞争意识，运用末位淘汰制、小组竞赛以及一定程度的奖罚来培养竞争意识。
小组竞赛不可或缺，而且绝对不能停止。年度要有年度赛，季度要有季度赛，月度要有月度赛，如果一个销售团队整体非常优秀，也可以采取每周竞赛。可以通过不断地进行比赛，引发一个好的销售结果。
淘汰其实很简单，相对效能型的销售团队而言，效率型销售团队更容易流失人员，但淘汰对于销售团队来说是必要的，效率型销售团队的人员一定要有流动性。效率型销售团队要定期按比例“砍人”，并且要敢于“砍人”。作为一个效率型销售团队的领导者，销售经理要记住：要有仁慈的一面，也必须具备快、狠、准的一面，不能总是一派和气。
而“砍人”的同时，公司要先制定好“造血”机制，即引进新人才的机制。有了“造血”的机制，就可以不断地往团队里输入新鲜的血液，这样，公司就可以每个季度或者每个月定期淘汰一部分人，可以大胆地“砍人”。 一个效率型销售团队，如果拥有良好的“造血”功能，每月可以淘汰5%的落后员工。如果一个销售团队的“造血”系统没那么顺畅，那么至少要每个季度淘汰5%的落后员工，这样才能保证团队的良性运行。如果一个效率型销售团队的内部员工始终保持不变，那绝对不是一个好现象。很多的公司由于“造血”机制差，人员流通性差，导致运行缓慢，效率低下。
比尔·盖茨曾说，无论如何，都要记住，有两样东西是绝不能停止的：第一是不断地往机制内输送新鲜的血液；第二是不断地往里面扔鲶鱼，不断地“干掉”那些落后者。
“砍人”和“造血”不断地交替，持续地进行人才更换，就可以慢慢形成“流水不腐、户枢不蠹”的局面，公司内部的竞争机制会慢慢地建立起来，这个公司就可以士气大涨，成为行业中的佼佼者。
马云经常会说起阿里巴巴的竞争排名机制，每到一个考核季度，阿里巴巴公司就会按员工的业绩进行排名，每次排名都要参考每个人的财务贡献度，认真核实，最后张贴排行榜。排行榜有第1名到第1000名，全部排好员工的名次。
进行排名之后，他们会根据排名名次更换一次办公室。从第1名到第250名的员工，统一搬到“雄鹰办公室”，证明这些人都是雄鹰级别的；第251名到第500名之间的员工，搬到“老鹰办公室”；第501名到第750名之间的员工，要搬到“小鹰办公室”；最惨的是第751名到第1000名的员工，他们要搬到“雏鹰办公室”。
雏鹰，就是刚刚出蛋壳，非常稚嫩的鹰。有很多人做销售做了好几年，最后居然要搬到“雏鹰办公室”，就肯定会咬牙切齿，下定决心：“我要雪耻！下次我一定要搬进‘雄鹰办公室’！”这样，就能够激发较为落后的一部分员工。
另外，阿里巴巴员工坐的位置是有编号的，这个编号就是他们上个季度的排名名次。第1名坐1号，第2名坐2号……公司第2名的员工，天天看着第1名的背影，就会想：“等着瞧，我一定要取代你！”而第3名就紧盯着第2名的位置……这样，阿里巴巴公司的每一个员工都会时刻盯着前方的位置，一刻也不敢放松。而最后一名的员工，一定要想方设法往前走，不然就会被公司解雇。
阿里巴巴公司就是通过这样的机制，不断地淘汰落后员工，不断“换血”，才成就了今天的阿里巴巴。马云也通过这样的机制培养出了一批又一批的销售精英。
由此可见，但凡具有完善的竞争机制的公司，其员工的奋斗性和积极性都是非常高的。
效率型的销售团队，一定要让每个销售人员都动起来，像一潭死水一样毫无动静是不行的，一定要建立一个好的内部机制，只有调动人员积极性，才能在竞争激烈的市场中存活。但是很多效率型团队却普遍存在一个问题：团队中的人员几乎没有流动。而这些团队的销售经理非但没有危机感，还引以为傲：“你看，我们公司的员工稳定性多强啊！”其实他们还不知道，这根本不是一件好事，等于自找死路。
效率型销售团队管理要注意控制全过程，固化每个细节，培养积极氛围，并且不断地制造内部竞争，给销售人员施加一种软压力。作为领导者，销售经理不要每天板着脸，那不叫压力，只能说明你不会带领团队。压力一定要“压于无形”，要用机制、制度来进行考核，而不是每天给销售人员脸色看。
2.管效能型团队的四个要点
效能型销售团队的管理同样有四个要点。
（1）控制重点
控制重点就是注重销售过程中的关键点。效能型销售以效能为导向，其过程非常地长，也非常复杂。比如销售挖掘机或者水处理设备的项目，资金高达上千万，这样的大型项目，谈判时间也会非常长。在这种情况下，销售经理不可能样样都顾及，也不可能追求细节的完美，要控制效能型销售的全过程是不太现实的，必须在关键点着手。
比如中央电视台新建的办公大楼，其玻璃外墙都是深圳某集团提供的。
我在该集团上课的时候，他们的员工说：“臧老师，您有所不知，央视大楼的项目总金额有十几个亿，仅仅谈判就花了两个月，我们这两个月基本上都是在谈判桌上度过的。而工程的工期是一年多，战线拉得非常长。”这样的项目就是典型的效能型销售。类似这样的效能型销售，公司都要往外地派驻地员工。比如央视大楼的项目，该集团就派了一个代表进驻北京，一直指挥坐镇。这个项目属于两地指挥，所以集团总部想把项目的全过程都进行控制，那是根本不可能的，只能控制议价、签约等关键点。
销售经理只控制销售关键点，就说明销售过程由销售人员自行操作。这就引出了一个问题：效能型销售人员必须经验丰富。这也造成了销售领域一个很有趣的现象：效率型销售人员往往年龄偏低，而效能型销售人员年龄偏高。一般来说，效能型销售要求销售人员的年龄要超过28岁，而效率型销售则要求销售人员不要超过28岁。正是因为效能型销售的工期比较长，谈判流程比较复杂，领导根本不可能步步监控，样样把关，所以针对这类的销售，需要年龄稍大、经验较为丰富的销售人员。这样，销售经理只需要控制关键点就可以了。
什么是关键点控制？比如刚开始接触一个顾客时，销售经理需要进行控制，并且对于对方提出的需求也要了解，要进行紧密跟踪。然后，在进行报价或者报方案的环节时，也要进行要控制。因为方案不是一个人可以完成的，肯定需要大家一起协作，整个团队进行协调，才能作出最佳方案，才有机会顺利夺得订单。这是一个很复杂的过程，绝对不是一个人的功劳。销售经理要对这样的关键点进行控制，才能保证整个项目顺利进行。
在大型的效能型销售中，对方采购部门肯定不仅只有一个人。首先，对方总经理以及主管项目的副总经理要参与，采购部门和工程部门也要参与。所以参与谈判的人数非常多，整个环节很复杂，并且随时存在着再次变化的可能性。这时，不可能将所有环节都固化，就要把握关键点，只要把关键点控制好就可以了。
（2）注重挖掘个人能力和创造力
对于效能型销售人员的要求，比效率型销售人员高。效能型销售人员必须具备很强的个人创造力和灵活性，具有丰富的社会经验。
如果销售人员有一些个人想法，只要不影响大局，销售经理就应该抱着宽容的态度，这样才能使他有创造力。如果销售经理一味地用各种条条框框将下属完全限制住，那么有创造力的人肯定待不住。
效能型销售和效率性销售两者的销售思维不一样，档次不同，所销售的产品也不一样，差别性非常大。越是效能型销售，越主张销售人员具有灵活性。
比如，卖软件卖了一两万，我们要请客户吃、喝、玩吗？一般来讲，不需要。客户要买就买，不买就算了。而我们要卖一个价值500万的水处理设备给一个单位，我们要不要和客户处好关系？我认为这是必不可少的。在与客户打交道的过程中，销售经理不可能面面俱到，很多时候靠的是销售人员个人的创造力、灵活性以及他的社会经验。
所以说，能够做好效能型销售，销售人员样样都要懂一点。什么地方的东西最好吃，哪里唱歌设备最好，哪个地方购物最方便，销售人员都要了如指掌。而且综合能力要强，创造力要强。
对于此类销售人员，销售经理没有必要天天盯着他看，也没有必要固化他的做法。效能型销售团队提倡的是销售人员的创造力，从整体上看，它不像一个军队，甚至还有点散漫。
（3）注重整体配合
效能型销售团队的管理要注重整体配合，这是做效能型销售的关键点。
即使一个销售人员只能签订一个单子，也不能让他孤军作战，在必要时，销售支持人员、销售管理阶层一定要出面给予支持，也就是三线结合或者三线支持。这样才便于管理、控制项目的进程及售后工作，才能完美地确定一个项目。
什么叫注重整体配合？
效率型销售中，销售人员拿一块面包或一双鞋子去卖，卖多卖少都是算他的个人功劳，他几乎不需要别人帮忙。效能型与效率型不一样，效能型销售是需要团队共同配合的。
效率型销售团队和效能型销售团队相比较，两者的薪酬设计差别很大。我们可以看到，效能型销售人员做业绩，其提成占总收入的比例很低，这是因为效能型销售注重整体的配合。一般而言，一个项目的报价可能要几个人一同商议，报方案也要几个人一起协商，整个招投标的过程需要很多人共同努力，并不能说成某一个人的功劳。如果公司把某些人的功劳算得太多，提成过高，就会引发个人英雄主义，最后会导致团队不和谐，效能型销售团队也就崩溃了。
深圳某集团将玻璃卖给中央电视台，前后经历了很多的环节，仅仅是谈判这一环节，就要分为几个级别：先是销售人员谈，然后是销售经理谈，最后是总监和总经理亲自出马。而且必须事先量好窗户的尺寸，每一块玻璃的尺寸都不能马虎，玻璃的切割必须严格按照尺寸进行，做好之后要送货，安装，同时维修也不能大意。每一个环节都需要团队的配合，一个人是绝不可能完成的。所以效能型销售人员的提成要低一点，提成比例不能过高。
另外，一个项目能够谈成，除了销售部门有提成，其他部门也能够拿到应得的奖励，这样才能够提高团队的积极性和配合度。
（4）注重长线发展和稳定
效能型管理要注重长线发展和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核周期相对要长，一般都要在半年以上；其次，底薪设计相对比较高，销售人员要有一种稳定、均衡发展的感觉。如果这两点控制不好，就容易诱发短期行为，反而会欲速则不达。
