竞争便要知己、彼之长短。中国企业拥有原料价格、劳动力成本低的优势，似乎在管理方式上也不输于人，可是，我们现在仍然无法与日、德、美诸国的企业抗衡，其中很重要的一点恐怕是：我们的企业领导和员工集体缺乏细节精神。执行来源于精神的事先确立，做到执行于细节，首先需要树立细节精神。
§§§第一节 穿耐克鞋的佛陀
研究全球经济的学者们将跨国公司比作希腊神话中的特洛伊木马。今天，木马中的伏兵已攻占了我们的马路（汽车），攻占了我们的视线（屏幕），攻占了我们的耳朵（音乐），攻占了女人们的梳妆台（化妆品），攻占了我们的胃（西式快餐）。
在这个日渐太平的世界上，国与国的战争正演变成企业与企业间的竞争。在这场没有硝烟的战场上，高手的较量已经演变成为细节的较量，两三招之间便可分出高下。
提起大名鼎鼎的沃尔玛，他们的节俭管理早已众所周知。不过与沃尔玛苛刻的节俭管理相媲美，百安居的成本控制的确是真正做到了细节中的细节。
北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得很寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有。在这里，惟一感觉洋气的是一楼与卖场直接相连的装潢中心，因为中心承担着为顾客免费设计的功能，洋气是给顾客看的。
据说，总经理手中的签字笔只要1．5元，由行政部按不高于公司指导价去统一采购，他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？
一张营运报表上记录着本月137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店用销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
国内差旅费850元；
推车修理费90元；
电工安全鞋34元；
神秘顾客走店费333元；
每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
正是这种制度，当华北总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1．5元／支的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。
预算与计划建立了节俭的标准，如何节俭同样被用制度作为经验传递，这被称为标准操作规范（SOP），在实际操作中，SOP要求会很容易被使用。
一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，在其中的一本营运控制手册上记者看到，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。制度甚至将用电的节俭规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。这种按分钟计划的理由包括：部分由金属铝化物的节能灯组成的店内顶棚照明灯，在开启后由微亮到全亮，需要经历两分钟的时间。又如，8：58分，POS机开启，两分钟后，卖场正式营业。
管管层的大部分工作需要在各卖场走动。这就是“走店”，走店是“走动式管理”在卖场的术语，每次走店是为了解决不同的问题，带着不同的主题，看库存、标志、陈列展示、布局、看员工服务现状。
走动式管理已成为百安居的一项制度，在这个制度中，为的是每天的成本细节的检查，《百安居日常工作检查表》中包括：收货和配送仓库的卷帘门、独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否使用纸张再利用区域、物业工作计划、缠绕膜的使用。这些，基本上都与成本控制相关，问题一旦被发现，会被及时指出，同样，在《检查表》上会有问题跟踪的记录。
走店是在过程中对组织行为进行控制的方式之一。当财务预算制度为节约提供了标准和计划，操作规范制度为节约提供了参考方法，要确保组织目标的实现，还需要控制组织成员的工作按既定的计划、标准和方法进行。
除了以走动式管理为主要特点的事中控制外，订立标准是事前控制的关键环节。在控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的依据。
以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。
对比的数据来自于百安居的数据库，数据从百安居多年来全球范围的经营活动中收集。并因此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。
在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。
“除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。”“修理通常都是我们的物业自己来做”、“神秘顾客的走店费通常只是报销车费”、“员工打电话需要磁卡和密码”……
“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。”
“P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。”
“你把KF版1／4封边破损的地方用胶布贴一下。”
“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。”这就是我在这里常常听到的话语。
其实，百安居（B＆Q）隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进入中国内地至今已开设了18家分店。可谁又能想到，这一家家的分店，一点点的利润，竟然是从细节中一点点抠来的！在我们的企业中，恐怕只有刚刚成立的小企业，才可能做到如此细致，无论哪家大公司都做不到。
当然，“洋模式”未必就适合我们的本土企业，就算我们单纯地模仿，收效可能也不会太大。我举百安居的例子，也不是要我们的企业都去模仿他的节俭说，在市场日益成熟，在国外的商业巨头纷纷抢滩大陆市场的今天，我们面对的是更大的竞争。怎样提高产品的附加值和品牌知名度？怎样把服务做好？只有一条路，那就是让我们用心把工作做得更细。
毕竟，顾客不会告诉你，他内心到底想要的是什么，他可能只会轻轻地抱怨一句。然而，就是这一句抱怨，就会把他推向别的商家怀抱。要知道，如果你做不好，自然会有人做得好。细节精神不是从天上掉下来的，是靠我们扎扎实实地做出来的。多一点耐心，多一点沟通，多一份投入，那我们的每一件产品都会赢得更多的满意。
§§§第二节 莫斯科不相信眼泪
时下有种颇为流行的说法：看历史要看大势，看形势要看主流，看人物要看大节。就连诸葛孔明老先生也说：“吾（读书）独览其大略。”我们的传统文化中，有一种大的、粗放的豪迈情结。仿佛过于注重细节，仅是妇人之见，不是男子汉所为。可是一叶落而知天下秋，细节的作用与魅力也同样是不可抵挡的。只不过细节的功效不是我等凡夫俗子能一眼识破，需要时间的魔力之手慢慢地检验。所谓滴水石穿，日久见人心吧。
对于大多数人，这些英雄伟人做过的大事，说过的名言，可能已经记不清楚了，可是，他们的一些生活细节却会让后人永远难忘，他们的伟大精神也就通过这些不起眼的细节永驻人心。
商战不同情弱者，如果你被淘汰出局，市场不会对你网开一面，顾客也不会因为同情心而光顾你的产品，我们越来越多的面临的是“树倒猢狲散”的悲哀。所以身处此境的大小企业们，无不时时刻刻警惕着竞争者的算计，警惕着市场的无情。当然，最终决定你是否能生存的，还是顾客的认可。在这样一个同质化严重的时代，如果没有创新，我们除了做好细节，别无选择。
经历了与粗糙的对抗之后，细节还原为时代的本质，与此同时，细节也显示着差异。众所周知，我们城市中的大小超市遍地“克隆”，利润的获取越来越薄，而在日本，便利店的发达扩张，凭借的不是商品零售，而恰恰是多附加值的服务项目。
他们从顾客的角度出发，推出人性化服务，让顾客更加深切体会到方便与温暖。如许多便利店都设置了洗手间，供顾客免费使用，而且里面都极其干净。日本高速公路旁停车场的许多便利店都免费提供地图和各种当地资料以及免费茶水。在需要时，顾客不必购买商品也可以使用便利店内的设施。
但在中国，像代收代送等类礼区便利服务在我们的超市中却成为鸡肋，几乎无人问津。不少本应商家做好的细节却被忽视，长此下去，被商家常挂嘴边的“衣食父母”怎能还会对其赏心悦目？
可见，随着市场细分进程的加速，消费观念的更加成熟，许多企业已意识到，企业已不是单一的商品买卖者，它要在不断满足消费者挑剔的欲望中，通过对商品背后的文化、理念等功能的延伸，通过不断雕琢企业发展中的每一个细节，为消费者提供安全舒适的环境，体现以人为本的企业文化，最大化地满足消费者的需求。准的管理与市场的细分进程相吻合，谁的竞争力就越强。这就要求企业必须注重一点一滴的细节，必须更好地尽到为顾客需求考虑更加周全的义务。消费者只会用手中的钞票为最讲究细节、最人性化、最体现内涵的商品投下一票。
