据分析人士介绍，旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来，总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。
旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想，而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说，旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策，甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是住进了经销商包的酒店，除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。
内忧外患之时，旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。
第一步是给企业高层大换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说，旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手，其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。
第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。
第三步是把旭日集团的架构最新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
这般手段，可谓是“大破大立”。不料，悲剧也由此而生。
大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”，组织内部就先乱了。
当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。
由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”，而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像临时拼凑起来的草台班子，很容易散崩。旭日在高层进行大幅调整之后，又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门，单从这个层面可以看到变革带来的震荡是如何巨大。他认为，人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛看不可避免地尖锐起来，企业出现了失控和分裂。
国外管理专家有一个观点：企业领导在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。
经理人的眼睛是干什么的？睁着眼睛看环境，眯着眼睛寻人才，张着眼睛盯细节。避免忽视细节造成的损失。
§§§第五节 千里之堤，溃于蚁穴
千里之堤，溃于蚁穴。团队也是随时间推移而不断发展变化的。如今，传统的职能团队仍然存在，但它不再一枝独放，林林总总的各类型团队应运而生。在工作团队中，每个成员有相似的技能，但被委以不同的任务；在项目团队中，每一成员各有所长，分管同一项目的不同部分；另外还有职能团队和跨职能团队。
古往今来惟一没能改变的是，某些不祥的迷雾始终笼罩在许多组织的周围。这种工作环境将对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。
上一辈的人还不知道什么是团队，但这并不意味着团队不存在。事实上正好相反，只小过那时的团队是传统的、职能约束型的。会计团队、财务团队、生产团队和广告团队等，都是由平行职能的专家组成，团队中每一个人所做的工作也是大同小异的。
职能团队的成员大部分时间在一起工作，做同样的事情，说同样的话。他们没有对付“异端邪说”的烦恼，始终保持一团和气，但这在某种程度上培养了不少滥竽充数的“南郭先生”。
人力资源整合要有个规矩，不是你适应我，也不是我适应你，是大家一起适应共同的规范。规范的设定就是整合的前提。举个例子，“西游团队”是很有规范的，命令听师傅的，对错都听师傅唐僧的，这说明决策层系统很完整；目标体系也很健全，他们都有完成取经救人间这样一个神圣使命的愿望，所以能坚韧不拔，排除万难，坚持到底；仲裁体系也有，有谁不服可以找观音菩萨。同时，有着唐僧的厚道、悟空的本领、八成的活泼、沙僧的任劳任怨，形成了一个综合能力极强的团队。而“刘备团队”恰恰相反，那是个兄弟团队，像公关、张飞，刘备是绝对信任有加的，因为他们是歃血为盟的自家兄弟，特别在关公战败被杀后，刘备发誓将不惜举全国之力报复东吴，感情之深，可见一斑。而对赵云、黄忠他们，虽也重用，毕竟不是自家兄弟，虽然刘主公以待人仁义著称，但有时难免内外有别，正是这细节上不注意的小小区别，伤了众多人的心。这是蜀国失败的重要原因之一。
有一家广告公司承接了国内著名的某家电集团一批商场海报的设计和印刷任务，在设计稿设计完毕准备输入写真的时候，突然设计师小N发现海报上的E—mail有一个字母不对，在准备打电话通知暂缓写真的时候，身后的广告公司经理说：“不用了，那样要耽搁时问，这个稿子上的文字我们是依据H公司提供的文字设计的，而且他们也已经签过了字认可。”“可是这的确与我们原来设计时附加的E—mail不一样…”小N还没来得及说完，“听我的，就这样了！”，经理一锤定音。两日之后，在该家电集团领导到商场检查工作时，不经意间发现了这个错误的E—mail。“哪家做的？”部长指着海报问。“XX广告公司。”产品经理回答。“看，这哪是我们的E—mail！？”第二天，这个广告公司就被这个家电集团停止了业务。
也许一个E—mail并不是广告公司被暂停业务的全部理由，但我们却不能不说这样的工作的失误无疑加速了广告公司被暂停的脚步。就此，如果重新定义服务的标准，我们可以说——在我们为客户服务的过程中，在我们的职责和能力之内，我们有理由为客户把细节工作做得更好。
前一段，有一个同事买了一个多功能电饭锅，虽说不是名牌，但从说明书上看，这家公司不仅实力雄厚，连老板也“亲自”是位发明家，很令人刮目相看。直到有人发现说明书上的一个错字，才灰了心，讥笑说：“那位发明家大概是位暴发户！”那番布局谋篇的心机和宣传也成了枉费。一般来说，消费者未必都如此细心，但这类事难免要失去一些细心的消费者。
然而，无论大公司还是小个体，都不会说细节问题是无关紧要的话。实践中，也确实有许多因为“细节”而抓住发展机会的案例，有更多因为“小事”而导致事业转向衰败的故事，给人们的警示太多了。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”的古训几乎成了都在恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，老虎也有打盹的时候，说实在的，也是无可厚非的事，但关键是并非所有的老板都能辨别清某些“细节”有不同的看法，这取决于老板的素质和观念。工作中我接触的中小企业较多，遇见层次不高的老板，真有点“秀才遇到兵，有理说不清”的感觉。比如企业标徽，有的老板把它当成第一脸面、头等大事，设计起来不数易其稿总不放心，尽管最终还要回过头来确定第一或第二个。有的老板倒爽快利落，干脆让你从标志图集里随意选个“顺眼”的，连改动都嫌麻烦；建章立制，制度上墙，大多公司把这当成搭建管理框架的基础，而有的公司，尤其某些私营企业，只要老婆管帐，别的都视为摆设。这当然是些极端化的反面例子，但老板们对于“细节”的不同认识却是个忽视不得的“细节”。日本某大公司总裁要求稿纸两面用，来培养职员的节俭作风，为此还要亲自检查大家的字纸篓，这件事在他心目中肯定不是什么细枝末节的“小事儿”。那么，到底哪些细节是大事，哪些细节可以忽略呢？这实在是要因地制宜，就事论事了，很难找到一个尺度去衡量。在处理这一问题上，有的老总提出“管理无小事”，这是很可钦敬和借鉴的，举轻若重，一蓖子刷下去疏漏自可避免。
§§§第六节 成败就在细节间
管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微考虑细节，统筹兼顾安排大局。管理是的每个细节都要注意到。如果不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的“塌方”。如“飞龙”总裁姜伟1996年反思失误中的一条就是“管理规章不实不细”，“这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有据难依的局面。”
如果蒙牛乳业公司当初没有走一条独特的低成本扩张道路，也许它的命运将是另外一番景象。在1999年公司成立时，中国乳业市场竞争已经相当激烈，在蒙牛的家门口，其“蒙古史弟”伊利乳业可谓如日中天，已经占据了全国乳业头把交椅的位置，甚至就连蒙牛乳业的当家人牛根生，也在伊利乳业干了十多年的管理。如果按照一般乳品企业的模式，蒙牛乳业就应该先建厂再做市场，或者建厂与做市场同行，这也是牛根生所在的伊利乳业采取的模式；然而，牛根生最终放弃了传统的路子，选择了先做市场再合作生产最后才在离市场较近的地方建厂。事后有人透露，可能牛根生当时认识到，如果按照老路子，就势必承受初期在建厂上的巨资投入和由此产生的风险，而这是刚刚诞生的蒙牛乳业所不能承受的！
只好采用了创新的模式，蒙牛乳业得以放手去打市场，建品牌，加上牛根生在乳品巨头伊利乳业十几年的管理经验，也使得其积累了广泛的销售网络和人才方面的资源，这些都大大降低了蒙牛乳业的进入门槛。不过，低成本扩张要求企业将整体运营成本和单个产品的成本降到行业很低（通常是最低）的水平，同时还要求企业整体运营成本的真实降低和产品质量的保证，否则最终企业的资源也将被耗尽，产品将被市场所淘汰，企业将面临生存危险。另外，一旦企业采取了低成本策略，就必须不断降低成本，否则将迟早被竞争对手赶上甚至超过。
怎么做到这些，只能从细节上入手。让对手无法模仿。实践证明，他们果然成功了。在2003年底评出的“2002中国成长企业百强”中，一家成立才3年的民营企业——内蒙古蒙牛乳业股份有限公一举夺魁，其2001年相对于1999年营收总额的增长速度达1947．31％。这表明，即使在激烈竞争，或者平淡无奇的市场中，小企业也可以通过适当的细节策略取得业务快速增长，并为企业的长远发展建立起独特的竞争优势。
前一阵子，有件震惊国人的吉林学生豆奶中毒案，使得原“万方”董事长周景山、化验员孙英梅、副总经理王丽从分别被吉林市龙潭区法院一审判刑15年、7年、3年。法院审理查明，吉林万方科贸有限公司在不具备生产条件和未取得加入学生豆奶计划资格的情况下，与吉化公司中小学总校签订了供需协议，后来将没有取得化验结果的1．7万袋豆奶销到吉化公司中小学总校所属的12所中小学校。当被告周景山、王丽从得知豆奶变质组织收回豆奶时，已有10872名学生饮用了“万方”牌豆奶，6362名学生（学前班儿童）发生了中毒。事后检验，是豆奶中细菌总数和大肠肝菌严重超标所致。周景山等人的“失足”是发人深省的。
在此我们姑且不论食品监督部门的失职，也无意讨论我们不尽合理的法规制度。单单就“万方”公司的角度来想，假如在那1．7万袋豆奶产品的质量检验环节上严格地把把关，在这一关上多长一个“心眼”，肯定就不会出现如此严重的事故，不会引发“万方”的“塌方”。
其实，商场的许多悲剧，往往是因为疏忽大意造成的。一个管理者，在方法上细致、在态度上严格，才能够取得优秀业绩，否则的话，企业垮掉了，个人的前途也从此陷入泥潭，古今中外数不清的失败者的案例，无不证明了这一点。
