合益集团研究发现，员工的敬业态度固然重要，却不足以用来长时间维持最高水平的绩效表现。要想从员工身上获得最大效益，公司的领导者必须保证公司体系和工作环境能有效地支持个人和公司。他们不仅需要激励他们的员工，还要能够引导员工付出额外努力，来提高工作效率。伯纳特公司的例子证明，敬业的员工需要公司给他信心，即公司所做的一切都是为了促进成功，而不是在他们完成工作的过程中设置障碍。
许多公司和机构都享有高水平的员工敬业度，但他们仍然会在绩效问题上伤透脑筋。此种状况下，员工为绩效目标所驱动，迫切希望能够帮助公司获得成功，但他们却常常发现自己无法展现出最佳的工作状态。
员工的敬业精神虽然十分重要，但仍不足以长时间维持个人与团队效能的最高水平。
在这当中缺了哪一环呢？套用电影《甜心先生》《甜心先生》（Jerry Maguire），又译作《征服情海》，由汤姆·克鲁斯、芮妮·齐薇格、小库珀·古丁主演。——编者注中的那句名言，敬业的员工似乎经常会对公司领导说：“请协助我来帮你。”换句话说就是：“把我们安排在能够使我们最大限度地施展技术与能力、做我们最擅长之事的岗位上；给我们工具、技术、信息、支持和其他资源，好令我们发挥出高效能；最后，不要碍手碍脚地挡在我们的路上！不要在工作流程上设置障碍，削弱我们完成任务的能力；也别增加一些无谓的任务，来分散我们的注意、浪费我们的精力。”
员工敬业度是根本
研究者早已认可这样一种观点，如果公司同其员工之间只是单纯的雇佣关系，其运转必不健康。在20世纪早期，切斯特·伯纳德（Chester Barnad）和埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）切斯特·伯纳德，系统组织理论创始人，现代管理理论之父。埃尔顿·梅奥，行为科学奠基人，美国管理学家。——编者注等人都曾强调，公司需要通过与员工合作来达成目标，而并不只限于命令与服从的关系。多数情况下，单纯执行某项任务的最低要求，很可能导致破坏性的后果。比如说，在产生合同纠纷时，员工们“消极怠工”（或照章办事）的工作态度会让公司迅速陷入困境。
我们看到，员工敬业度将团队合作提升到了一个新的高度，这一现象已经引起了管理者的高度重视。合作是必需的，且在某种意义上，也是所有员工都被希望做到的；相比之下，员工敬业度则强调达成并超过预期的目标。从这个角度上看，员工敬业度让公司领导者们看到了一个提高绩效的希望所在（即从既定规模的人力资源当中获得更多产出）。
面临竞争的加剧和经济全球化的挑战，各类公司都变得越发“拮据”，不得不推行“少用多做”，鼓励敬业员工的自发努力，逐渐成为公司在市场中取得成功的不二法门。
现代组织内部不断加速的变革，也引发了人们对员工敬业度的兴趣。在一个瞬息万变的市场环境当中，要想精确描述一系列工作岗位各自的职能与职责，已变得越发困难；而鉴于各级员工面对意料之外和模糊不清的状况、需要自行解决问题及作出决策的情况可能会越来越普遍，雇主们就必须依赖员工自行独立解决问题。而其解决问题的方式能否与公司目标保持一致，就取决于他们对公司的规则、文化以及价值的理解和认同了。
最后，恰是员工自己，推动了人们今天对于员工敬业度的强烈关注。在各类行业当中，对以雇佣关系为核心的雇佣协议的重新定义，让许多人意识到员工敬业度问题的迫切性。传统观念上的“为工作而忠诚”的争论已经被抛到一边，员工个人与组织间的关联变得紧张易断。过去，人们对职业发展的定义是，在同一家公司里，经过一段时间的积累，岗位从低到高的稳定的晋升过程；而今，人们的职业发展则更多通过不断跳槽来实现。他们自主择业，对事业成功有着自己的定义。越来越多的员工都在寻找一个能让他们真心投入的工作环境，让他们可以通过积极的方式，达成比工作本身更具意义的事情。
尽管各方面对敬业度的理解有所不同，但这一概念通常被理解为员工对公司的忠诚度，还有他们付出的超越岗位要求的额外努力。敬业的员工往往对公司表现出较高的依附程度，以及成为公司一分子的强烈愿望。因此，敬业的员工很可能更愿承担超出本职工作范畴的责任，展现出组织内的公民行为，在各自的工作中付出更多努力，实现高绩效。
仅有员工敬业度远远不够
合益集团研究发现，员工的敬业态度固然重要，却不足以用来长时间维持最高水平的绩效表现。要想从员工身上获得最大效益，公司的领导者必须确保公司体系和工作环境能有效地支持个人和组织的有效性。他们不仅需要激励他们的员工，还要为他们创造条件，使他们的技能得到有效的发挥。伯纳特公司的例子证明，敬业的员工需要对公司充满信心，相信公司所做的一切都是为了促进成功，而不是在他们完成工作的过程中设置障碍。
员工所拥有的组织支持度（enablement）又有业界学者将“enablement”一词译为“使能”。——编者注，是指那些已经在敬业地为公司作出最大贡献的员工或团队所能具备的能力。组织支持度有两个关键要素：
岗位的最优化。员工有效匹配他们的岗位，让他们的技术和能力得到充分发挥。在人才的部署问题上，领导者不仅需要考虑岗位要求和员工能力的适应度，还要兼顾员工在此岗位上是否能充分发挥其独特的才能和天赋。
支持性的工作环境。构建一种能够促进而非阻碍员工发挥能力的环境。在支持性的工作环境中，员工拥有完成工作所需的基本资源（比如信息、技术、工具和设备以及财务支持）。员工能够专注于他们最重要的岗位职责上，而不是在非重要的工作和复杂的工作流程上处处碰壁。
俗话说：“哪里有意愿，哪里就会有办法。”“Where there is a will，there is a way”通常译为“有志者事竟成”，但在此，直译更符合上下文的逻辑。——编者注但我们的研究证明，员工敬业度和组织支持度并不总是同时出现的。正如我们已经看到的，当前许多组织的员工对目标和任务都高度负责，也真心希望自己能把工作做得最好。但是，当他们想要保质保量地践行职责时，却会遇到非常大的障碍。
有些公司里的员工正在面临这样的挫败。就此而言，公司没能发挥好那些敬业员工所蕴含的潜能。
在大多数公司里，我们都能发现一部分人拥有较高的员工敬业度和组织支持度。在这些令人欣喜的实例中，对贡献激励的大小与取得成功的能力相匹配，员工愿意卖力表现。但是可惜，我们也总能看到在这两方面都比较匮乏的员工，其员工敬业度和组织支持度都不尽如人意。可以理解，他们很可能只是在工作岗位上勉强度日（其方块被标记为“无效”）。
然而，在多数公司中我们都发现，跌入“漠然”群体的员工占了很大比例。这些员工的工作岗位基本合理，他们也感到所处的工作环境能够为自己提供一般性的支持。但由于各种各样的原因，面对组织目标和任务需求，他们的敬业度还不足以让他们发挥出最佳效能。
根据我们的研究，我们相信许多公司都雇用了大量的“不得志”者。他们与公司的发展方向相符，也乐于展现特长，但却受到工作岗位或工作环境的制约，从而迷失了方向。对公司而言，这部分员工是丧失的机会。从雇用目的看，公司的领导者当初聘用这些员工，是安置在有需求的岗位上的。但想让他们发挥出最大效能，就必须全面激发他们的潜力才行。
事实上，组织支持不足但敬业度高的员工所带来的问题，可能大过那些得到组织支持但不敬业的员工。请再回忆一下我们故事中伯纳特公司的贝丝和劳伦。她们之所以有挫败感，是因为她们在乎银行的成功发展、客户满意度和行业声誉。如果她们不在乎这项工作或者不够敬业，可能也不会那么在意自己在工作上无法表现得如预期一样高效。
克莱姆森大学（Clemson University）的托马斯·布瑞特教授（Professor Thomas Britt）和他的同事已经发现，在军队中，当面对有效完成任务的巨大挑战时，士兵的高度敬业反而会产生负面的结果。布瑞特及其同事在针对1200名美国突击队员的一份调查中发现，像超负荷工作这样对高绩效产生阻碍的因素，会导致士兵士气低落，并对工作缺乏满足感。这并不令人惊讶；然而，让人吃惊的是，士兵的敬业度越高，这些负面影响就越大。确实，“那些最忠诚、愿意自我奉献的突击队员最重视与工作相关的价值，当遇到不能克服的障碍时也就更容易士气低落、对工作不满。简言之，越是在乎自身工作表现的突击队员，在因为遇到阻碍而无法拿出最佳表现时，也就越容易遭受挫折所带来的那种巨大的失落感。”
同时，谈及组织对员工支持度的匮乏对于那些高度敬业者积极性的负面影响，布瑞特还指出了离职率升高的可能性。“对于那些高效的员工，”他指出，“像职责模糊、资源不足以及加班本身这些不可控的因素，都会阻碍他们发挥出最佳水平，并迫使他们去另谋他职。而那些敬业度不高的人，可能根本就不在乎！”托马斯·W.布瑞特（Thomas W.Britt）：《职场中的黑鹰坠落》（Black Hawk Down at Work），《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），2003年第1期。
管理者和领导者的角色异同
若单纯将注意力集中在员工的敬业度上，而忽视组织对他们的支持度，组织就容易忽略影响员工和团队效率的关键因素。其结果就是，通过员工敬业度问卷调查可能也无法发现最关键的改善机会。最容易忽视的因素是什么呢？在公司中，员工敬业度预测所反映出的问题，一般关系到领导力；而组织支持度则直接与管理的水准相关。
1990年，哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）在其发表于《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的文章《领导者真正要做的是什么》（What Leaders Really Do）中指出，领导的主要职责包括：
——创造一个未来愿景，为公司的发展确立方向；
——在从管理层到普通雇员当中贯彻上述发展方向并培养认同感，确保所有级别的员工都与公司的发展方向保持一致；
——确保管理层和员工一致认可公司的目标，并对公司达成此目标的能力抱有信心，以此动员和激励管理层和员工。约翰·P.科特（John P.Kotter），《领导者真正要做的是什么》（What Leaders Really Do），《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），2001年12月（文章首次发表于1990年）。
这些领导者职责，与我们在研究中发现的敬业度的驱动因素是高度相关的。特别是要确立一个清晰、有希望的方向，并在高管团队中建立信心。
相对而言，影响组织对员工支持度的因素，则往往与那些通常被视为日常管理的行为直接相关，而上升不到领导的层面。根据科特的观点，这些因素包括：
——部署计划（设定目标、细化措施、分配资源），关系到绩效管理框架的内容，和完成既定任务所需资源的可得性；
——组织体系和人员管理（建立适当的权力结构，甄选和培训员工并委派职责），关系到授权、赋能和培训；
——控制局面和处理问题（确认和修正原计划中的纰漏），关系到绩效管理。
我们的员工有效性体系强调领导（leadership）和管理（management）在职责上的差异性；而且最重要的是，此方案同时体现出了这两个层面对于个人与团队绩效的紧要性。
有趣的是，科特和其他理论家在20世纪80年代后期到90年代初期的著述中，提倡对领导力增加关注，以平衡当时对于管理行为的过度强调。不过很显然，科特等理论家们同时也强调，这两者对实现最佳组织绩效都是必要的。正如科特写到的：“所有公司在提高自身领导能力的同时，也都应该牢记，强势的领导搭配弱势的管理，对公司而言并非更好的选择，有时甚至比相反的情况更糟。公司面对的真正挑战，是让强有力的领导和强有力的管理相互制衡。”约翰·P.科特（John P.Kotter），《领导者真正要做的是什么》（What Leaders Really Do），《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），2001年12月（文章首次发表于1990年）。
很遗憾，近年来形势又发生了剧变，公司在执行力评估和发展计划当中都过分关注于领导力。许多公司都忽视了扎实的管理对于实现组织目标的重要性，认为它只是领导力的一种补充。
我们认为，必须在领导层面和管理层面（如组织的战略和运营）实现更好的平衡。现代企业应该同时强调强有力的领导以及强有力的管理，因为二者都会对组织绩效产生影响。我们的员工有效性体系，不仅重视员工敬业度，而且也关注组织支持度。基于此，这个体系给予这两方面能力同等程度的重要性，并展示出未来工作环境中的重要驱动因素及更加完善而平衡的前景。
