正确的平衡
经过对上百家公司的研究，我们发现了员工敬业度是如何在适当的组织支持度配合下，对公司成功起到关键性作用的：
首先，对于员工敬业度最高的25%的公司，其收入增长水平呈现为员工敬业度最低的25%公司的2.5倍。而员工敬业度和组织支持度均最高的25%的公司所实现的收入增长，比两者皆最低的25%的公司高出4.5倍。将这一影响量化而言，假设一个行业的平均收入增长率为8%，则一个年收入为50亿美元的公司能实现4亿美元的收入增长。员工敬业度最高的那25%的公司的年收入能实现10亿美元的增长；而员工敬业度和组织支持度均维持高水平的那前25%的公司，则能够实现18亿美元的年收入增长！
其次，员工敬业度和组织支持度均在前25%的公司的5年期资产回报率、投资回报率和股本回报率均超出行业平均水平40%~60%。
再次，高员工敬业度的公司的人员流动率比低员工敬业度的公司低40%；而那些既能激发员工敬业度，又对其予以组织支持的公司，其员工的主动离职率在整体上比一般公司要低54%。根据合益集团研究估算，员工更迭带来的成本要占到薪酬的50%~150%。那么，对于一家拥有2万名雇员、每年的主动离职率为8%的公司，人员替换的成本就大约为5600万美元（假设平均薪金为3.5万美元，而替换成本为薪金的100%）。若将主动离职率降低40%，公司每年就可节省2240万美元。但如果通过同时提高员工敬业度和组织支持度水平来降低离职率，每年节省的替换成本则超过3000万美元——比前者高出760万美元。
最后，我们的研究将员工调研的数据与绩效评定联系起来。数据显示，高敬业度的员工超额完成业绩指标的可能性，比平均水平高出10%。而自身敬业度和所获组织支持度都较高的员工，超额完成任务的概率则要比平均高出50%。以往的研究表明，优秀员工的绩效水平与一般员工相比，平均高出35%，视工作的复杂程度而有所不同。于是，对一家产值为100亿美元、有20%的高绩效员工的公司而言，若能（通过把一般员工转变为优秀员工）将高绩效员工的比例增加1.5倍，公司就能增加3.5亿美元的产出。
我们的最终结论是：具有较高员工敬业度和组织支持度的员工，无论时局是好是坏，都能创造出显著增加的商业效益、更多的忠实客户，以及更好的财务业绩。公司应该留住这些员工，以保持这种利好局面。
更为深入的探究：
最受赞赏的公司如何在战略执行中运用组织支持度
合益集团自1997年开始每年都与《财富杂志》（Fortune Magazine）合作，评选全球最受赞赏的公司，并揭示出令这些公司赢得声誉和成功的经营方式。我们的研究关注各种各样的议题，包括对人才的吸引力和保留力、领导力发展、绩效管理、企业文化、创新和在全球范围内开展业务的有效性。
在研究过程中，我们一次又一次地发现，最受赞赏的公司能更好地执行战略，实现目标和计划，以及完成一般事务。显然，让公司在竞争中脱颖而出的不是对于最佳实践的认知，而是一种能够成功执行并且保持这些实践的能力。大部分的总裁、顾问和专家都能随时指出什么事是该做的。但让伟大的公司从众多公司之中脱颖而出的，正是将理想变为现实的能力。宝洁公司（P&；G）前CEO雷富礼（A.G.Lafley）曾说：“该做什么事情并不是秘密。难就难在把战略、体系和能力放在合适的地方，然后去部署实施。”我们基于发现可以确信，组织支持度方面的因素——特别是对绩效和协作的管理——正是那些最受赞赏的公司在战略实施上取得成功的关键。在这点上，失利的公司不在少数。
绩效管理
拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）在他们最畅销的著作《执行》（Execution）中指出：“如果没有人认真对待，那么清晰、简单的目标就是没有意义的。因此引发的失败会遍及公司业务，成为执行力低下的主要原因。”拉里·博西迪（Larry Bossidy）、拉姆·查兰（Ram Charan）：《执行：成事的原则》（Execution：The Discipline of Getting Things Done），纽约：皇冠出版社2002年版。相较于同行业的竞争对手，最受赞赏的公司中的领导者更加重视通过绩效管理，并始终确保员工有能力完成其许诺的工作，来加强管理层和普通员工的责任感。在多数最受赞赏的公司当中，管理层往往需要对他们在战略执行当中扮演的角色负责；而当他们表现出不足时，公司也会采取切实行动，帮他们扭转局面、提高绩效表现。
通过将绩效考核与公司战略挂钩，并将薪酬与绩效目标的完成情况相关联，最受赞赏的公司鼓励管理者将自己的工作重心放在对公司成败最为关键的职责上。与同行相比，对这些公司的管理者的绩效考核更具挑战性。但是，也许是为证明他们对自己执行能力的信心，最受赞赏公司的领导者们衡量绩效表现的方法，也更为明确和实际。
虽然所有公司的管理者在汇报绩效考核的时候都以数字为重（比如增长和利润），但最受赞赏公司的绩效管理体系则有所不同。他们更加强调建立客户忠诚度和积累人力资本的重要性。如此一来，最受赞赏公司的绩效目标便更具前瞻性。我们常说：如果你想知道一家公司现在的情况，那就去看看它的财务状况；但是如果你想知道一家公司未来5~10年的发展情况，那就看看它的客户关系和人才质量。同样，最受赞赏的公司的管理者比同行更有可能认为他们的绩效目标鼓励他们将远期目标与每个季度的需求结合起来。
建立一个高效的绩效管理体系，对于跨国公司而言，更是一个挑战。因为有时候在各个业务部门和子公司当中，管理者面对的竞争目标是各不相同的。大多数跨国公司的运营不像部门的运行那样简单，它们更加注重利用各部门间的相互依存关系和协同合作。由于一个部门的成功常常有赖于其他部门的成功，所以很难提供出一种精确的测算方式来衡量某个部门或子公司管理者的工作情况。同样，本地部门的目标并不一定总能与海外公司相协调。管理一家跨国公司就如同下一盘国际象棋。高层领导者将棋子移到最佳位置上以求得全局的最优化。但恰如在象棋中为占得先机，棋手不得不把卒牺牲掉一样，公司有时会为了大局的利益，而在一定时期内压制某个本地部门或子公司的绩效表现。比如，某家跨国公司出于战略利益的考虑，在某竞争对手所在国的市场内对该竞争对手的成本进行施压。这可能会在短期内伤害本地子公司的利益，但却有利于公司大局的长远利益。
最受赞赏的公司在绩效管理的这两方面都取得了更大的成功。关于绩效管理体系对当地管理者达成目标的促进作用，他们抱有更大的信心。而且，从汇总上来的信息看，最受赞赏企业的绩效管理体系可以更有效地促使管理者着眼于企业整体的目标，鼓励部门和子公司的管理人员能够为了跨国公司的整体利益在必要的时候牺牲本地利益。
明确性和长效机制，是最受赞赏公司在绩效和薪酬管理办法中的关键部分。与同行相比，这些公司对全球绩效和薪酬管理的定位更为明确，就是“集中”（强调内部持续性）优于“分散”（强调当地劳动力市场的灵活性）。美国卡特彼勒（Caterpillar）集团总裁斯图尔特·莱文尼克（Stuart Levenick）表示：“卡特彼勒在全世界都使用同一种方法对绩效进行评估和测量，企业的接班人计划也是如此。使用同样的绩效标准，我们能够在全世界范围内对公司的人才进行评估，为员工在全球范围内选择最有利于公司发展及其个人职业生涯的岗位。”
协作管理
随着结构扁平化、角色多样化，以及对团队的使用，许多公司已经在业务部门和职能部门之间产生了显著的“真空地带”。由于公司组织机构变得更为复杂，决策的制定也会变得更为复杂，出现的问题也会增多。过去，人们更倾向于把决策和责任明确到不同的个人身上，但是在现在的公司中，决策和职责共担的情况越来越多。在这些情况下，个人或职能部门在决策制定过程中扮演的角色应该是明确的，否则，可能会产生冲突、僵局，或者丧失机会。
最受赞赏公司对于决策职责和流程的定义都强于他们的同行，使得谁应该参与决策、谁又对决策的制定负主要责任更加清晰。而且，相比同行，他们更加相信决策流程以及汇报关系对于及时制定决策的重要性。
公司中的协作管理同样需要绩效管理系统提供鼓励合作的措施。很明显，最受赞赏公司中的管理人员们相比于同行更加赞同绩效考核能够鼓励合作。这里有一个有力的例证，在某执行团队的激励计划中设置一个有趣的转变使得领导者无法单独完成自己的考核目标。公司和个人都达到了绩效指标，但是要使薪酬能够全额支付，还需要领导团队中的每个人都完成任务。它所传递出的信息是：“我们是拴在一起的。即便公司成功了，你个人也成功了，你还是得依赖于同事的成功。”
对于跨国公司来说，相距甚远的业务部门和子公司的合作是一个首要的挑战。程序化的体系是基础（比如，会计和审计系统，政策和规程）。
但是由于不同市场带来的复杂性，跨国公司仅仅依赖于这种体系是不够的。因此，“规范”的控制系统，强调企业整体目标的一致性，是对常规化方法非常重要的补充。诺华公司（Novartis）清楚地知道协调一致对运营的重要性。“我们认识到了在全球运营过程中的挑战，”诺华公司主席丹尼尔·魏斯乐（Daniel Vasella）指出，“我们有些部门是按区域划分的，有些部门则是以职能划分的，还有一些是项目组。所以问题在于每个人的共同点是什么，以及我们如何加强并传达这些共同点。我们的共同点，在根本上就是公司的目标。”
最受赞赏的公司拥有正确的目标，这些目标关注于那些能够引导企业走向成功的因素。这些公司同时拥有正确的流程，这些流程使得领导者、管理者以及员工能够更好地完成上述任务。
