本章中的‘自我评估’，旨在帮助管理者进一步思考团队中影响组织支持度的因素，并帮助管理者开启提高员工能力、发挥员工最大能量的契机。这样，我们希望通过这些‘练习题’强调一个理念：管理者凭借一己之力就可以采取很多行动，来诊断引发员工挫败感的根源问题，并加以解决。
目前，既然我们对组织如何支持员工的相关话题已经有了更开阔的理解，在本章中，我们就把重点放在帮助管理者在其团队内部实现积极变化上面。就像看医生一样，首先做检查，然后下诊断。
这一章通过鼓励读者同时从内部审视作为管理者的自己，以及从外部观察团队的工作架构和工作流程，引导读者完成一项自我评估，以明确给予支持的时机。此评估中所涉及的问题，对应的正是那些影响支持度水平的、工作场所中各项要素所包含的一些基础构成。如第八章开头的“员工有效性体系图”所示：绩效管理，职权与授权，资源，培训，协作，工作岗位、架构及流程。如果你对其中任何一项要素的评估，回答了“否”，那么，你就找到自己需要注意的领域了。同时，本章还收录了合益集团调查所得的数据，并与受挫员工在作调查中给出的评论结合起来。我们的目标就是，帮助身为管理者的你，对自己团队中的挫败感进行诊断。
在明确了你的团队最需要重视哪项组织支持度要素后，此章还将继续探究组织支持度要素的不同构成部分及其影响，帮你为自己团队设计一则提升组织支持度的行动计划。
绩效管理
受挫员工如是说——
根据合益集团调查，将近1/3的员工认为，他们的管理者没有将团队的目标有效传达出来；
超过40%的报告显示，员工们没有从他们的管理者那里收到过关于如何做好工作的明确而正式的回答。
他们的原话：
“管理者和员工之间的沟通非常少。两年来，我没有收到过一份业绩评价。从来没有人告诉我工作目标是什么、我该怎么做、我该如何提高。”
“公司重组后，我被安排在了新的工作岗位上。5个月过去了，我的主管仍然没有明确告诉我，新工作的角色和工作职责是什么。我每天只是做被分配到的工作，不论从绩效管理的角度，还是从职业发展的角度，这都让我感到担忧。管理者应该为员工提供明确的工作期望和工作目标，这样，员工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的职业道路。”
要确保绩效管理能够助推绩效表现，而不是变成后者的绊脚石，这其中有三个关键要素。第一，目标和需要被优先完成的工作必须清晰，允许个人把主要精力放在具有附加值的根本任务上；第二，目标和需要被优先完成的工作要有挑战性，不能轻易被实现，以保证员工有适当的兴奋度，并充分发挥和利用他们的能力；第三，管理者必须与员工就绩效问题定期进行探讨，以便找到并改变妨碍个人绩效的行为和组织性障碍，确保员工以最直接、最有效的方式实现目标。
管理者的自我评估——明确预期
√你是否熟知公司的绩效管理程序？
√个人绩效目标的设置，是否与公司的主要工作和“必达”任务一致？
√你是否定期与团队中的每一名成员探讨绩效预期问题？
√绩效目标是否是具体的和可量化的？
√在设定绩效预期时，对于那些必须高效执行的工作都包括哪些具体行为或行动，你是否与自己团队中的成员就此达成一致？
绩效预期不够明确的原因各不相同。在某些情况下，绩效目标根本没有建立起来，或者没有具体说明，无法对员工的努力构成指导。另一些情况下，管理者和员工之间缺乏关于绩效预期问题的必要沟通。也就是说，管理者也许已经制定了详细的绩效目标，却没能向团队中的每个成员作出说明。还有一种情况，管理者和员工都认为预期是明确的，但二者对此的认知却严重不一致。这种情况最常出现在，当员工已经投入相当多的精力工作，但等待他们完成的任务仍然过多的时候。这一状况很可能导致管理者和员工对什么才是最关键的职责，无法达成一致。
因此，管理者向员工阐明绩效预期是很重要的。预期明确后，他们就可以设立一系列具体而可量化的、有针对性的目标，能让员工清楚地知道，为了完成任务需要采取什么样的行动。同样，管理者需要与每一位员工都进行充分的交谈，确保双方对关键目标和最需完成的任务的理解是一致的。
管理者的自我评估——设定具有挑战性的目标
√团队成员知道优秀员工和普通职员之间的区别吗？
√你是否与每位员工讨论过，利用其各自的核心技能来提升工作表现的方法？
我们不会夸大设立“有挑战性但能够完成”的目标的重要性。再没有其他手段，更能激励员工培养出自觉工作所需的那种聪明才智了。
当员工面对具有挑战性的目标时，他们会为了完成任务而更进一步挖掘自身的潜力和才华。而且，在实现工作目标的过程中，他们会展现出自己的创造性和聪明才智。具有挑战性的目标迫使员工超越他们当前的绩效极限。
管理者可以通过分析优秀员工的绩效，将此作为基准，来设计具有挑战性但能完成的目标。但这个目标不能脱离实际——要通过与员工对话，根据他们的具体能力、技能和经验来设定相匹配的目标。
管理者的自我评估——提供持续的反馈
√有没有实施正式的绩效评价？
√正式的绩效评价是否在非正式的绩效对话中得到了团队成员的认可？
√当前是否有针对绩效表现不佳的鉴定程序和处理程序？
√绩效表现不佳问题能否得到及时处理？
我们连同许多其他作者，都讨论过为员工提供持续的绩效反馈的重要性。只有有持续性的反馈，他们才能快速改正自己的行为，才能以最高效的方式完成任务。
然而，持续性的绩效反馈在大多数公司并不多见。这是不幸的，因为一般来说只需要管理者遵守规定而已。进一步说，具有讽刺意味的是，这种谈话形式越是经常发生，管理者和员工的“不适感”就越少。毕竟，像大多数工作一样，我们干得越多，就干得越好。而且，更为重要的是，管理者所要做的只是通过对话温和地改变员工的行为。如果两次反馈谈话之间的间隔时间太长，那么员工的行为背离期望的可能性也就越大，导致谈话的难度更大。
除了为员工提供持续性的、正式及非正式的绩效反馈以外，管理者还需要考虑的是，如何断定员工的表现正在背离预期，这一点非常关键。其方法就是通过正式的量化指标（是否集中在关键结果和关键行为上）和非正式的同事反馈来评价。显然，管理者需要根据具体情况采取适当的行动，但持续性对话的重要性是放之四海而皆准的。
更为深入的探究：战略性绩效管理
在与CEO们的交谈中，我们总会听到：“我们提出了很好的计划，而且非常清晰传达下去，但就是执行不好。为什么？”一个原因是，低效的绩效管理导致低效的组织性绩效。基层员工的所作所为不符合公司业务需要，没有达到CEO的要求。已经传达下去的要求没有得到明确的理解。从公司到团队再到个人，存在策略和目标的沟通不畅，团队和个人对目标的解读有所偏离的问题。在与客户合作创造高水平的组织绩效时，我们的经验表明，命令无法奏效的迹象都是相同的。在大多数案例中，员工的实际工作、员工绩效的管理及其对业务目标完成的影响，两者之间存在障碍。
绩效管理：硬件与软件
战略性绩效管理，将“硬目标”（公司目标和策略）和“软目标”（员工积极性和公司文化）联系起来。它把公司策略和公司文化与管理者能力联系起来，以提高员工绩效。大多数员工希望做“正确”的事情，但是只有在他们知道什么是正确的事、能定期收到工作表现反馈、能得到相应回报、知晓对公司经营策略造成何种影响的情况下，才能做正确的事。通过在人、策略和文化之间建立联系，CEO能够提高他们的经营业绩，提高员工的生产效率，提高达成公司目标的概率。
真正的阻碍是什么？
多年来，为了保证竞争优势，我们在贯彻绩效管理的“最佳方法”方面投入了大量的时间和心血。但是对大多数公司来说，这些心血始终没有转变成更好的业绩。著名的“平衡计分卡（balanced scorecard）”会产生大量的数据，让管理者在制定目标业务结果时难以把想法付诸实践。而且，许多管理者担心绩效反馈会打击努力工作的员工的信心，甚至让他们萌生去意。一般情况下，管理者和员工之间很少有正式的对话机制——没有对话文化。在将绩效转换成奖酬策略的复杂过程中，会产生错误的奖酬决策。绩效评价的过程、规程和行为需要高效的绩效管理系统，尽管管理者得到了大力度的培训，但员工还是抱怨他们的绩效管理系统技术含量太高、太复杂，而且在个人业绩如何帮助实现公司目标方面缺乏透明度。
换句话说，策略性绩效管理不仅仅是一个目标设定的过程，或者是提高领导者反馈能力的方法。它关乎团队和个人的目标和奖酬与公司策略的契合，并确保整个公司朝着正确的方向前进。
开发一种新的绩效模型
这其中缺少的那一环，正是绩效模型。它为绩效管理的理念、体系，以及整个业务流程提供全方位指导性原则。绩效模型有助于从策略和文化语境的角度定义管理准则。在当前的企业文化中，通过使公司运行透明化——让员工知道目标是什么，怎样才能做到最好——这个模型可以创造出巨大能量和动力。
为了开发出一种战略性绩效模型，公司高层要扪心自问，到底想要如何对绩效进行管理：
在商业模型中，驱动组织绩效的关键手段都是什么？
立足于战略性目标，什么样的主要绩效指标适合这个量化的体系？
谁来负责实现它？
各级管理部门的职责是什么？
不同绩效水平的奖励原则是什么？
在职业机会方面，公司如何给予最佳绩效员工奖励？
管理如何应对低水平的绩效？
权力和授权
受挫员工如是说——
足有30%的员工指出，他们没有足够权力，以便高效地开展工作；
将近1/3的员工感觉不到管理层对他们创新工作方式的鼓励。
他们的原话：
“在目前的岗位上，我承担了很大责任，但要完成工作我需要克服很多障碍。管理层必须赋予员工决定权，给予他们处理日常事务的工具和权力。”
“我不认为目前的公司为员工赋予了足够权力。为了营造一个创新的环境，员工在发挥创造性思维时需要安全感，给他们权力，让他们像主管或者老板一样负责任地思考问题。”
在一个支持性的工作环境下，一定水平的自主权和授权是关键的。自主权给予员工高效执行工作所需的灵活度，同时也能在一定程度上发挥他们的技术和能力。给员工授权，鼓励他们创新工作思路，允许他们影响以后的工作方式，可以从结构上优化个人和组织效能。
管理者的自我评估——为员工提供必要的权力
√团队成员是否感受到自己被赋予了有效开展工作所需的决策权？
√员工们明白他们的决策权限吗？
√是否就决策责任问题达成一致？
√是否存在诸如害怕担责任的现象，导致员工不能及时作出决策？
正如我们在第八章中所讨论的，权力出自结构清晰的决策制定责任。对于员工来说，明白什么决定能做、什么决定不能做是非常关键的。即便是在拥有“特定行动自由”的公司中，员工也很可能会感受到很大的挫败感。为什么？因为尽管在工作构架上鼓励自主决策，但是如果员工决策背离主管意愿而导致负面结果——或者员工的决定最终没有达到期望的结果——可能会传递出一个强烈的信号，那就是稳妥是更好的选择。事实上，合益集团的员工意见表明，超过40%的员工感到潜在的不利后果阻碍他们采取措施或者作出决策。
缺乏与管理者的沟通可能也是创新的障碍之一。由于互动接触有限，员工可能会惧怕管理者“不好的一面”，毕竟改善负面印象的机会少之又少。管理者需要保证自己与员工之间有固定的互动活动，从而促进他们得到合理的授权，并承担适当的风险。
管理者的自我评估——允许员工在工作过程中表达自己的想法
√你是否会有意寻求团队成员的意见，比如什么是好的、什么是需要提高的？
√你是否会通过正式程序或非正式程序，从你的团队成员或团队外部征集新的创意？
√你是否建立起一种员工自由分享想法和意见的气氛？
管理者也许认为自己是非常愿意接受意见反馈的（“我的门永远敞开”）。但在现实中，从员工的角度看可能并非如此。因此，管理者应该意识到，他们需要鼓励员工分享自己的观点。
除了收集意见之外，管理者还必须清楚，什么样的意见是他们需要的。在许多公司中，决策制定后的意见征集过于频繁，员工表达了对此的担忧。结果导致，表达出来的意见可能不受重视，那些表达意见的人也可能会因提出了错误的意见而遭受强烈的批评。管理者要搞明白，他们是否需要员工参与决策制定，或者是否需要确认决策的落实情况。
共识取向型文化（consensus oriented culture）也可能会给意见的表达设置障碍。这种文化竭力强调达成一致意见，如果表达不同意见，可能被视为反对派，或者意味着这个员工不愿意“参与到项目中来”，或者被视为没有团队合作精神。
