资源
受挫员工如是说——
1/3的员工报告显示，他们没有得到工作所需的足够的资源和信息；
超过一半的员工对工作领域中人员编制的不足表示担忧。
他们的原话：
“我们经常会有新的想法，但是由于我们没有贯彻这些想法的资源，创新受到阻碍，而且这会给员工一种改变不了任何事情的印象。这种情况真的会造成一种冷漠的工作环境。”
“市场部的人手根本不够用。时常有员工离职，几乎没有时间招募新员工。这会导致士气低落，对薪酬不满意（因为我们最后承担了空缺的员工的那部分工作量），员工之间的矛盾增多。不管人手短缺的情况是长期打算还是偶然发生，事情就是这样。”
在一个公司中，我们首先考虑的大多是管理层需要的权利和资源，但许多能够影响到个人和团队关键性的资源都受到管理者的控制。员工需要信息，而满足他们的所需往往只需要管理者稍加关注和尽职尽责。实物资源和人员配置可能需要预算审批，这超出了管理者的直接控制范围。但是——以伯纳特金融公司为例——对于资源请求的ROI管理，管理者能够在优先化和制度建立方面扮演重要的角色，而且，通过有效的计划、调度和培训，可以确保有效地管理现有人力资源。
管理者的自我评估——提供必要的资源
√员工是否会定期申请特定资源以便能更高效地工作？
√你是否为资源投资创建商业案例（指定预期收益或回报）？
实物资源的资金负担由公司来承担。因此，许多管理者对此不作为，或者回避这方面的责任。然而，管理者需要明白，他们也许在这件事上做不了主，但一般情况下，他们却是员工利益的唯一代言人。
关键是要确定所需资源，根据对个人和团队表现的影响程度进行有限配置，然后再根据整个公司的资源投资回报为个人和团队争取利益。为了消除员工在资源配置问题上的挫败感，改变不闻不问的情况，管理者必须认真倾听广大员工的意见，那些意见能够帮助确认影响绩效和工作效率的资源性障碍。
管理者的自我评估——提供必要的信息
√当公司的变动影响到员工的工作时，他们能收到正式通知吗？
√在你宣布重要信息前，员工会听到流言吗？
√客户（内部或外部）会在员工收到通知前收到消息吗？
√员工是否有足够的信息与其他团队有效合作？
目前大多数公司的运营环境是动态的，身在其中的员工对信息的渴望与日俱增，导致管理者疲于应付他们的需要。不幸的是，在这种情况下，公司的沟通渠道时常干涸。管理者由于害怕说错话，通常什么也不说。如果管理者不能提供确实可信的消息，流言蜚语将会填补这些信息空白。
员工调查显示，沟通往往是组织绩效表现最差的方面之一。而且，鉴于许多公司都非常重视获取关键信息，这方面的负面评价往往会引起领导者的恐慌。
问题的根源很大程度上来自于期望值的升高。在许多情况下，信息自由流通一段时间以后，员工需要被告知他们知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果给他们太多的信息，他们会抱怨自己在众多无关而杂乱的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他们就不能充分获知与他们有关的信息，因而会感到沮丧。
并不是所有的管理者都会意识到，他们在个人、团队和公司之间所扮演的“桥梁”或连接点角色。管理者是把信息传递给员工的漏斗。他们需要帮助员工知道公司发生了什么事情，这些事情对他们有何影响。
管理者的自我评估——充足的人员配置
√你填补空缺及时吗？
√你是否通过对工作进行管理来减少离职带来的不利影响？
√你在预测工作时是否分析员工需求？
与实物资源一样，管理者需要评估人员配置水平是否满足完成工作的需求。如果不能，就需要优先考虑在人员配置上进行投资。或者，管理者需要考虑通过适当的调度和填补空缺等手段，对现有人员进行有效使用。
还有很重要的一点，人员配置问题可能是其他支持度领域出现问题的信号。举个例子，一名管理者可能拥有充足的员工数量，但是他们可能缺乏培训、受制于低效的工作程序、不清楚关键工作，或者不积极主动地发挥他们的能力。
培训
受挫员工如是说——
超过一半的员工表示，没有足够的时间参加工作所需的相关培训；
将近一半的员工对新员工是否能接受足够的培训表示担忧。
他们的原话：
“因为许多部门似乎都存在人手短缺的问题，所以我感觉即使提供了培训和发展机会，员工也没有时间利用这些机会。在我们部门，如果一个岗位全天缺人，会极大地影响我们的工作量，因此，由于人员短缺，这种补救措施几乎是不起作用的。”
“员工的最佳工作效率（和好心情）很大程度上取决于同事们对他们工作需要的了解程度。新招聘来的员工需要一个学习的过程。但是仅仅浏览一遍工作纪律和要求是不行的。主管需要密切关注新员工学会了什么，忘记了什么；否则，同事们在纠正新员工的错误和补救别人的工作失误时，很快就会心生怒意。”
对公司来说，不能将培训视为一次事件，而应该将培训视作一个过程，贯穿于员工的整个在职期间。第一次培训肯定是关键的，因为在大多数情况下，员工刚来到公司时，缺乏高效完成新工作所需的技能。然而，为了让员工能够提高他们的绩效和贡献，必须持续地为他们提供扩展技能的机会。
在动态环境下，员工为了工作效率，必须持续不断地得到新的培训，以应对新的情况。否则，那些曾经让员工作出巨大的贡献的技能很快就会被淘汰。
管理者的自我评估——新员工
√你是否为新员工的第一次培训提供一个结构化的过程？
√你是否为新员工设置了适当的绩效目标？
√老员工是否因新员工的影响而表达出挫败感？
显然，新员工得到的培训是否足够、是否及时，能够极大地影响他们为公司作出积极贡献的时间。但是，许多公司提供的首次培训内容很少（或者没有效果），导致新员工融入公司的进程被大大推迟。一般来说，其结果是，来到公司的新员工有着高水平的积极性和为公司作出巨大贡献的强烈愿望，但是挫败感导致他们不能短时间内实现愿望。
如果新员工的绩效目标不与他们的技能相适应，那么挫败感对新员工的影响会格外剧烈。最佳情况是，对新员工的绩效期望应该随着他们技能的提升逐步提高。
相比于新聘用员工的挫败感，糟糕的首次培训带来的负面结果更为严重。事实上，管理者通常不会注意到，由于新员工能力有限，常出纰漏，老员工承担着收拾残局的责任，因此，老员工受到的影响最为严重。还有更为糟糕的，如果公司不为新员工提供充足的正式培训，那么培训新人的任务往往会落到老员工身上，这无疑会增加他们的工作量。
管理者的自我评估——现有技能拓展机会
√你是否能够很好地理解为员工提供可行的培训和发展计划的意义？
√你是否为员工的技能、过去的工作经验和教育证书建立备案？
√你是否了解你的员工的发展需求和兴趣？
√不管是在公司内还是在公司外，你是否曾经与员工讨论过培训和发展计划的话题？
√员工是否因为工作量过大或其他组织性障碍而不愿参加培训？
如果公司意识到最大的贡献来自员工，那么通过提供持续不断的培训机会来提升他们的技能则是根本所在。在许多情况下，员工的能力还未被开发，通过适当的培训可以提高他们的能力，增加他们对公司的贡献。然而，管理者必须通过现有的相关培训，认清每一位员工的潜力和兴趣。只有两方面都做好，管理者才能有效地为员工提供匹配的机会。
尽管管理者和公司经常会忽略组织性障碍，但认清这些障碍的危害是非常重要的，员工可能因为现有障碍而无法利用好那些有用的培训机会。对个人和公司来说，管理者缺乏对培训的支持度是个严峻的问题。从公司角度出发，如果员工没有时间参加培训，那么公司在培训和发展计划上面的花费就是多余的。
长期以来，开发员工潜能一直备受关注。为了确保在关键岗位上有足够数量的可用管理者和有技能的员工，管理者需要在员工发展上面投资，避免短期需求的诱惑危害公司的长期利益。
管理者的自我评估——技能更新跟上岗位需求
√在你的团队中，岗位要求和需求是持续变化的吗？
√长效培训机制能够应付不断变化的工作要求吗？
√识别工作需求变化的职责明确吗？
今天的大部分公司都处在不断的变化中。大变动很容易就能被察觉和观察到。但是，管理者却很难察觉到员工在工作中出现的微不足道的变化。然而，假以时日，即便是细微的变化也会使员工的技能落后于工作的需求，从而导致绩效表现不佳。
管理者必须对工作需求的变化保持敏感。从培训和发展的角度看，他们必须持续监控员工的需求。在多数情况下，员工自己能够察觉到这些变化，因此他们是管理者了解培训需求的最佳信息来源。管理者应该保证，确定培训需求是管理者和团队的共同责任。
合作
受挫员工如是说——
将近一半的员工认为在他们的公司中，感觉不到自己的团队能够得到其他团队高质量的支持；
相同比例的员工表示，他们对整个公司鼓励合作，及分享创意和资源的水平表示担忧。
他们的原话：
“这里的工作环境和待遇都非常好。但是这里的部门之间的团队合作是个问题。我们是孤立的，而且只关心自己部门的事情。”
“公司似乎在提倡小封地式的发展，这会降低工作效率。俗话说，我们最强大的一环也是最薄弱的一环。”
公司内部缺乏有效合作会给个人的工作效率造成极大的不利影响。个人之间、不同工作之间和不同团队之间存在相互依赖的关系，这就意味着，公司必须保证各部门都要形成一种积极的、持续性的互动机制，让他们明白他们是为了一个共同目标而工作。有效合作从积极的团队合作和部门间协作开始。在这方面，特别是在完成公司目标方面，部门间的协作是关键，是基础。最后，除了提供支持以外，成功的公司明白，公开、自由地在各部门和职能部门之间分享资源和信息是必要的。
管理者的自我评估——团队内合作
√你是否能较好地分配和协调工作任务？
√是否已经设定具体的团队目标？所有的团队成员都清楚吗？
√个人目标与团队目标的完成发生冲突时，是否给予了重视？
√是否能通过奖励和认可机制来衡量和鼓励合作行为？
