团队内部缺乏协作往往导致职责不明的结果。如果员工对自己的工作和职责不明确，他们就不知道谁能协助他们工作，也不知道自己怎么协助别人的工作。
同样关键的是，管理者要建立并让员工明确这样一种理念，即团队的目标是团队中每个成员的目标。管理者必须明确个人目标和团队目标是否相冲突，并一同消除这些障碍，或者至少减少这些障碍。进一步说，只要有可能，绩效管理系统就应该对个人之间和团队之间的合作行为进行表彰和奖励。
管理者的自我评估——团队间合作
√是否有正式或者非正式的系统来促进不同部门间的沟通？
√你的团队、工作组或部门的目标是否需要倚仗其他团队、工作组或部门的目标的支持？
√你是否注意到团队目标的完成与公司大目标相冲突？
√不同团队、工作组或部门之间的交叉培训是否帮助你更好地理解如何服务于内部客户的需求？
√是否存在加强合作和互助的奖励机制？
公司中，即使单个工作组中的合作和互助水平很高，仍然有可能存在工作组之间缺乏有效合作的现象。同样，奖励体系可能不会让所有人都劲往一处使。传统观念里，公司过分重视取得大成就的人，过分强调个体责任。公司可能会宣称，团队是最重要的，而个体则是机器中的一个齿轮，他们赞美“A型”人格，这种人总是能超越自己的目标。这种观念传递出来的信息是混乱的，它看重整体结果，却奖励发挥最好的个体。如果一个公司在鼓励员工超额完成自己的目标，却在让自己所在部门成功的同时，毁了自己的前程，伤害了其他部门的利益，那么这种互助传递出来的信息就有些讽刺了。
但是，就算公司激发起了管理者和他们团队合作互助的积极性，他们的意图也可能并不真诚。在许多情况下，缺乏合作的根本问题在于，不同部门之间运营目标的冲突。更具体地说，为了工作效率，也许每个人都知道不同工作组之间需要相互依靠，但是他们的工作方式却可能制造紧张气氛，从而减少了合作可能。
举个例子，假设市场部门重视创新，而运营部门重视有效率地回答客户问题。两个工作组的成员有合作的基础，但是不同的目标（实际工作）可能会影响合作效率。市场部门可能比较注重产品尽快售出，而运营部门仍在小心谨慎地花时间进行测试、故障维修和档案整理。在这种情况下，如果两个工作组增加对彼此目标的理解，认同因运营性障碍导致合作失败的具体案例，那么两个部门之间增加沟通还是有所帮助的。
人员共享如同信息共享一样，可以加强部门间的沟通。在许多成功企业中，升迁意味着到不同的部门任职。就是说，管理者可能会被派往不同的地方担任一系列职务，以便在公司中建立起一个广泛的经营理念。除了帮助管理者更具策略性地思考问题之外，这种更为多样化的经验还为支持合作提供认同和联系。许多管理者发现建立起某种形式的交叉培训同样也能对合作产生积极影响。还是那个道理，了解其他部门员工的工作，可以在公司大目标的前提下，更容易地为员工开发出有效的互助合作形式。
管理者的自我评估——信息和资源共享
√员工是否因为害怕失去控制或者影响关键工作流程而不愿共享信息？
√是否有正式或非正式的机制在各团队之间共享最佳业务范例？
√跨职能团队是否曾在不同团队间促进互动，并共享信息？
√不同团队的员工是否有固定的互动机会？
贯穿整个公司的信息和资源共享是达到最佳绩效水平的关键。举个例子，有效的知识管理是创新的关键。我们在第八章提到，新方法并不只来自于新创新。如果通过富有成效的方式对“旧”思想加以整合，老办法同样可以为新创意提供原材料。
然而，我们经常听到管理者和员工谈论他们公司中的诸多“瓶颈”。通常，这一说法的根本原因在于办公室政治。知识就是力量，管理者和领导层的多数人可能会选择“保护自己的地盘”，而不是与其他部门的竞争对手分享信息。不幸的是，这种做法阻碍了不同部门员工间的有效互动，束缚了员工，降低了他们的能力。
工作岗位、架构和流程
受挫员工如是说——
将近一半的员工对他们公司在组织和架构方面评价不高；
超过45%的员工认为，在利用新技术与新方法提高组织内部效率方面，他们的公司不具备充足的创新意识。
他们的原话：
“作为一名员工，我想把工作做好，但是我们被不断改变的工作流程拖累了。大部分工作不仅仅是设计不佳、难以落实，而且降低了对内部客户和外部客户的服务水平。”
“让员工对自己的能力有信心，可以使他们在作出重要决定时更加从容。有利于公司的创新应该来自许多方向，而不仅仅是一个方向（自上而下）。”
正如我们看到的伯纳特金融公司的例子，以及我们所听到的来自全世界员工的呼声，迫使员工努力工作，以少做多并没有多大效果，而且也维持不了多长时间。要想保持高水平的工作表现，要求管理者给予员工有效发挥自觉能力的渠道。否则，随着时间流逝，员工的积极性会逐渐消失，产生挫败感。确保有效地组织起工作，并辅以高效的工作流程，是管理者寻求支持自己团队时需要考虑的关键因素。
管理者的自我评估——通过结构化提高工作流程效率
√是否有明确的工作手册？
√员工是否能看懂工作手册？
√当工作目标和工作要求改变时，是否对工作手册进行修改？
在目标一致、职责明确的前提下，工作的架构和流程是有效促进目标落实，和加强个人以及团队间合作的关键。换句话说，它们反映的是在正规方式下完成既定目标的既定流程。但是，随着企业的发展，一个潜在陷阱随之而来：也许是由于企业环境的改变，现有工作方式不再适用，需要作出改变。因此，管理者需要修正工作手册，并与员工进行开诚布公的沟通，同时，他们还要定期评估工作流程，以确保职责和岗位体系符合现有工作需要。
管理者的自我评估——与其他部门合作
√汇报关系和正式结构是否影响到与其他部门的有效合作？
√不同部门的职责是否明确，以便让员工知道该向谁负什么样的责任？
√共同得到所有部门的认可了吗？
岗位和工作流程应该被设计成支持个人、团队、职能部门和业务部门之间相互合作的形式。公司上下需要绝对明晰的相互依存关系，以避免不同岗位间的职责在组织流程中出现裁员和隔阂现象。员工需要知道向谁汇报工作、汇报什么工作，以避免在工作中相互误解或重复劳动。鉴于当今大多是公司都在加速转变，很容易出现盲目“交接”的情况，导致缺乏工作效率，或者怠工。
同样，由于业务部门和职能部门之间存在“权力空白”，许多公司建立了一种结构更为扁平的体系，职责更加宽泛，团队的使用和决策制定也更为复杂。管理者和员工共担责任和共享资源时，相互依存关系需要明确，通过明确的工作制度从而快速有效地解决争端和疑问。
管理者的自我评估——利用新技术及新方法
√你的团队有不断进取的文化吗？
√你是否能提前发现需要改进的地方（在问题出现以前解决它）？
√你是否明确支持创新和改进？
√你是否能不急功近利，对新创意有足够的耐心？
√你的工作组中是否有一个能带来新创意和新思维的机制（外来专家、顾问、客户、新员工）？
按照我们的观点，“创新”是一种组织性能力，而不是来自某个人的灵感，或者只来自于特定的部门，比如研发部门。因此，所有管理者都有促进创新的责任，以提高所在团队的工作能力。
创新为公司带来了潜在的收益，但同时也带来资金和时间成本。为了使创新的回报最大化，管理者需要重点明确，需要创新和新方法的领域。
我们研究世界上最受赞誉的公司时发现，他们的发展转变是通过适当且符合实际的方式来实施的。他们避免在同一时间受到所有机会的诱惑，也避免同时承担所有的挑战。从一开始，他们就选择追求更高的投资回报率。
掌控转变的速度，还意味着平衡耐心和责任。追求创新的公司能够确保那些想要贯彻新方法的个人和团队，从头到尾贯彻、完成这一计划。但同别的公司相比，他们也更有可能坚持一种拒绝诱惑的态度，不过早叫停一个前景充满希望、但短期内不会产生收益的项目。我们发现，在这方面最为成功的公司，都会采取切实举措，推进和管理自己的创新行为。为了通过创新保持自身差异性，他们推行一种积极进取的文化，并不断寻求自我的彻底改造。相比其他公司，他们在预防隐患方面也做得更好。在这些公司中，管理者和员工也更有可能受到鼓励，从而将创新的注意力放到公司目前的优势领域上。换句话说，他们被认可，在一项制度或产品还未出现问题时，就对其进行改进。
利用合益集团关于“领导类型”的标准数据库，我们就可对管理在促进创新上发挥的作用，进行更为深入的观察。合益集团的“领导类型盘点”专门向管理者展示，直接向其汇报的下属们反馈的、关于他们身上主要领导类型的信息。我们的数据库中包含了过去几十年中，全世界最具创新能力的公司的数据。这些数据，都是根据那些公司的管理者的下属反馈上来的真实信息汇编而成，展现出创新能力最强的那些公司的领导者都具备独特的一面。普遍存在的领导类型包括：
（1）权威型（高瞻远瞩）；
（2）亲和型（营造和谐气氛）；
（3）参与型（建立愿景，产生新创意）；
（4）教练型（关注个人的长期发展）。
绩效表现出色的团队的管理者，通常就体现出这些领导类型。不仅如此，这些领导类型还有利于创新，并能促使企业的发展方向、员工授权、员工参与度和团队合作，向高层次迈进。
本章中的“自我评估”，旨在帮助管理者进一步思考团队中影响组织支持度的因素，并帮助管理者开启提高员工能力、发挥员工最大能量的契机。这样，我们希望通过这些“练习题”强调一个理念：管理者凭借一己之力就可以采取很多行动，来诊断引发员工挫败感的根源问题，并加以解决。
虽然说，你不必非等到上级领导批准和支持，再着手进行积极改变；但是当然了，公司中的任何一个团队都不是一座孤岛。你能否成功支持自己的员工，也会受到更大范围内组织动态的影响。在下一章中，我们将讨论管理者作为一个“变革的推动者”所要扮演的角色，那就是——帮助公司提高对支持性环境的认识，并在他们直接影响的范围之外，提倡系统性、流程性的改进。
