班组的成本管理是基层生产管理的一项重要内容，是指对成本实行计划及预算、核算、分析、控制的工作过程。加强班组的成本管理，控制成本上升幅度，不仅是解决资金紧张困难的一个重要措施，而且是关系到企业生存和发展的一个重大问题。加强成本管理，意义特别大。首先，加强成本管理可以降低消耗、减少浪费、节约成本，增加员工收人；对企业来说可以提高盈利，增强竞争能力和生存能力。其次，加强成本管理可以更有效地合理利用人力、物力、财力，实现双增双节。
一、班组长必须关注的成本
在一般情况下，小企业与大企业进行竞争，打价格战就好比是拿鸡蛋去碰石头，因为大企业可以凭借其庞大的资金实力作后盾，把价格压低到比小企业更低的水平，与小企业拼实力。很显然，小企业无力打赢资源消耗战。正是基于此，许多组织都采取措施极力控制成本，搞好成本的管理。
而生产成本、销售成本、直接成本、间接成本等等人所共知的概念我们毋庸多言，这里主要介绍几个不易为人注意的而又为班组管理者必须关注的成本：
1.隐藏着的成本
许多大项目的成本都在“杂支”的栏目中隐藏下来了，或者分别列在不同的账目中。举例说，如包装费、仓储费、搬动费、运输费等，这类支出加起来可以是一大笔钱，这些支出常常分别列在各种账目中，而且有隐藏起来的趋势。在大多数工厂中，多数训练有素的班组管理者都关注制造成本，但是，我们在上面提及的那些项目，比起制造成本，更急需做出降低成本的努力。在这些领域里，如果认真检查，降低成本是大有可为的，因此说，企业的班组在降低和控制成本方面有着举足轻重的地位。
2.不工作的成本
如果一台机器闲置在那里一段时间，那么这台机器的所有费用，包括为这台机器提供的昂贵的服务费都得由这台机器减产后的产品去分摊，当然，由于减产而造成的利润损失实际上也是成本的一部分。
3.购劣质品的损耗成本
有些企业迷恋于购买便宜货，殊不知最便宜的东西常常是最贵的东西。在计算成本时，并不光是价钱起作用，还包括产品的可靠程度，能否买到合适的零配件和原材料对设备的损坏率有很大的关系。一旦某台机器损坏，由于不能生产而造成的亏损该有多大，这些后果都要计算在内，一线管理者应及时将这一信息反馈给材料采购部门，以减少公司的成本支出。
二、班组降低成本的方法
如果不是对成本一天又一天的予以密切关注，成本就有螺旋上升的惯性。在许多企业的黄金时代，当人们对成本不加关注时，就往往发生这种情况：其中一些公司面临很大的困难，巨大的过头的开支压得他们喘不过气来。
1.加强组织的成本观念
公司中的每个人都可以帮助公司降低成本。成本观念不是说我们大家都去考虑省几千元的计划，这对我们大多数人是不可能的。而现实的是小小的节省———这里几元、那里几元。如果我们把节约的观念用在所有这些小节上，那么加在一起可以成为很大的数目。
成本观念涉及每个人。但是在开销发生以前或者在会计报表写出以前采取的行动才是真正起作用的。
班组成员人人应具有成本意识，为企业节省一把帚把、一块擦机布、一把车刀、一根钻头是可以办到的。然而，就这么简单相对整个企业的经营成本来说，却会收到惊人的效益。因此，对于基层班组来说，改进工作方式、方法就会意外地为公司增加效益，大有工作可做。
2.强化标准以控制成本
在一个企业的整个成本控制措施体系中，强化标准控制是一条有效途径，做为基层班组可按以下四个方面进行控制。
（1）直接劳动标准
定期提出效率报表。效率报表说明完成一项工作实际花了多少时间，与规定完成此工作的标准时间比较如何。标准时间指在正常条件下完成此项工作所需要的时间，标准时间常由班组长确定。用实际时间占标准时间的百分比表示从事该工作的个人是否有效率。仔细考核这些报表就会清楚了解每一个班组成员的直接劳动的生产率或效率如何。对于效率低的情况，应该立即采取纠正措施。
（2）直接材料标准
那些与产品有直接关联的材料，在普通产品的总成本中占有很大部分，因此对直接材料开销的控制是非常重要的。控制直接材料开销的最好办法是建立一个“消耗标准”。对于要生产的每种产品，一旦将其所需材料的标准或数量确定下来以后，就要严格按此标准行事。
（3）间接材料标准
在生产中非直接材料的开销也是成本的一个重要组成部分。对于每一项间接材料的开销也应予以关注。
（4）工具设备标准
生产班组的工具开销是一个大项目。用预算和对实际开销与预算进行对比的方法可以有效地控制工具开销。
通常人们谈到成本时，只把眼光放在会计人员、数字表格和成排的账簿上。这当然是可笑的，因为人人都应该关心成本。做为基层班组更是义不容辞。
3.采取措施以纠正偏差
如果在各项生产记录中发现本班组的耗费有所增加或减少，接着应做下列工作。
（1）细分责任。找出造成增加或减少的责任岗位或个人，分清应承担责任程度。
（2）寻找原因：用排列图法等方法找出主要问题或主要原因。
（3）采取措施。针对主要问题和原因，采取措施，控制和降低成本。
现实生活中，影响降低成本的原因有三条：一是班组成员认为控制成本是上级领导的事，自己只管干活，对此不负什么责任；二是认为大家都有责任，别人不动，自己也不动，这是未实行经济责任制、缺乏降低成本的高度积极性造成的；三是认为自己无能为力、难以行动，这是缺乏降低成本的坚定意志和机动灵活的方法策略造成的。
影响成本上升的因素中，确实会有一些因素是一线组织在现有条件下难以控制的。但如果企业各班组都控制住自己的可控制因素，降低成本，整个企业产品成本就都可以控制了，各班组都应该提倡从我做起，从我能做的做起。
4.提高劳动生产的效率
班组提高劳动生产率，主要是班组内的员工在单位时间内生产最多数量产品或创造更多的使用价值。这要求通过劳动、分配制度改革，加强作业培训，提高作业技能，开展技术革新和技术革命，采用新技术、新工艺、新设备来实现。
5.采用现代管理的技术
班组在生产制造过程中，应加强科学管理，通过全面质量管理、网络技术、全员设备维修、绿十字等现代化管理方法，实现班组生产活动的标准化、科学化、现代化。
三、减少浪费降低开销的方法
为了减少浪费和降低开销，不仅在操作制度方面，而且在设备方面，都可能要求作些基本的改变。有时整个的工作组织也得重新设计一番。例如，当价钱昂贵的机器设备闲置时，可能有必要采用完全新的进度表或某些新的存货管理办法，预防性维护系统可能需要彻底改变等等。
1.减少拖延造成的成本
人们会说“藏猫儿”只是儿童们的游戏，但生产班组中像“藏猫儿”那样隐蔽着的成本，其数量是令人瞠目结舌的。最大的隐蔽成本之一是拖延造成的成本。
例如，一个工厂安装了一台非常先进的设备，但因操作者文化技能低不能熟练地操作该设备，需要培训，这就造成了生产的拖延。拖延造成的成本意味着在原来企业的开销上，要再加上机器价钱的拖延期限的利息。
拖延了六个月才开机，事实上就意味着损失了六个月的生产。这造成的隐性损失是巨大的。
对于任何重要的问题都不会有十全十美的解决办法。对任何重要问题所做的决策也不会使每个人感到高兴。最多，它是个妥协的产物，人们对所有的各种办法加以权衡，挑选出一个被认为是好处最多的。务请不要拖延！
2.降低其他隐蔽的成本
企业的许多重要开销常常在各种不同的账目中变成隐蔽的成本。比如：包装、储存、运输、搬运、分发等待的开销加在一起可能非常大，但在公布的账目中，却通常列为“其他”或者被并入到许多别的账目中去了。但对于降低成本来说，这些开销比生产开销更有节约的余地。
要控制搬运费，即托盘、包装、运输、标签、货场、储存等等费用，就要把物品和文件和整个流程看成一个整体的物质与经济的系统，用最小的开销取得最好的结果。而这些工作绝大多数都是由基层班组来完成的，因此可以说，班组在这方面需要做的工作更多，更直接。鉴于搬动费在成本中占有很大的比重，所以从一开始就要考虑把搬运减到最低限度，并以此为目的来发展和调整好工作组织。
