（1）以对抗方式处理冲突
对抗意味着独断和不合作，它是指一方当事人以牺牲对方的利益为代价而追求自身的利益。当人们使用这种以权力为中心的方法时，他们是依靠权力的作用达到他们自身的目的的，而完全不考虑“对手”的处境。这方法包括争论、威胁及进行经济制裁等。惯于采用这种方法的班组长通常认为只要能击败对手、赢得这场冲突的胜利就是成功。这种做法的结果通常导致敌意的增长和关系的破坏。
（2）以和解方式处理冲突
和解是指不独断和合作。它是对抗的对立面。在和解的时候，往往是一方完全让着另一方，即一方在满足对方的利益的时候完全不顾自己的利益。和解者经常表现为慷慨无私及宽容，当他们与对方有异议时，也经常是服从对方的要求。采用这种方法来处理冲突的班组长，往往是一种很讨厌冲突的人，他们甚至会为了关系的融洽而否定自己的目标。
（3）以回避方式处理冲突
回避是不独断也不合作。当人们采用这种方法时，就表现为既不追求自身的目标，又不追随对方的目标。事实上，他们甚至没有导致直接冲突的发生。班组长采取这种方式来处理冲突，通常有几方面的原因：他们也许是信奉传统的观念，认为冲突是有害的，所以在任何情况下都应该避免冲突；也许是更希望避免冲突所带来的影响（如压力等）。回避可能表现为巧妙地阻止问题的发生（避开问题）；也可能表现为重新安排时间，对有争议的问题进行讨论直到达成共识；或者是从危险的处境中完全退出。
（4）以合作方式处理冲突
合作是一种以解决问题为中心的处理冲突的方法，它与避免冲突是相对立的。以这种方法处理冲突，要求冲突的当事人在共同工作解决他们的分歧时，要表现得既协作又武断。这种方法可以确保所有当事人所强调的目标都能获得完全满意的解决。合作经常涉及到有创造性地解决问题，并制定一种双方都能接受的综合的解决办法。这种方法要求冲突当事人一起工作，达到如下目的：明确问题；找出可能的解决办法；以几种一致同意的标准为基础，评价这种选择；决定一种解决的办法；实施这一决定并对解决的结果进行评估，以确保这一问题被圆满地解决。
（5）以妥协方式处理冲突
妥协是合作和独断的中间物。与合作方法一样，它也是一种以解决问题为中心的方法。采用这种方法的目的是找出一种权宜处理、互相都能接受的解决方法，以满足所有当事人的目标。正如这种方式的名字显示的，这种方法是在抗争与和解、合作与回避之间的一种折衷。尽管妥协者愿意比抗争者牺牲得更多，但他们不愿像和解者一样，为了使冲突双方间的关系融洽而放弃所有的利益。而且，妥协者也比回避者更愿意直接地面对问题，但在寻求互相满意的解决办法时，又逊于合作者。妥协可能会表现为互相让步、替代物的更换，或者通过一个调解人来和解。
做为一个理智的班组长总是会选择他自己喜爱的方法来处理其所面临的冲突。正如每一剂良药都不可避免地有其副作用一样，每一种冲突的处理方法也都有其优势和劣势。因此，高水平的班组长应该根据实际冲突情况的不同，选择使用不同的处理方法，以使其效果最佳。
七、对“问题”员工的处理
所谓“问题”员工，是相对于听话者而言的。不论哪个单位，总会有个别不太听话、不好领导的人。当班组长面对这种组员时，一定要冷静理智，分析原因，摸清情况，对症下药。一方面要敢管，另一方面又要善管。倘若组员处处与你对着干，你说东他偏往西，不仅影响工作，还会损害威信。因此，管好难管的组员是班组长工作中遇到的一个棘手问题。对于如何管理难管的人，依据一些优秀企业总结出的经验，普遍认为以下几点很实用：
①当员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不甚严重，班组长就应该佯作“不知”，不予过问，以避免损伤员工的自尊心。
②在即将交给员工一件重要任务之前，为了让员工放下包袱，轻装上阵，班组长不要急于“结算”他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆宣布“减”、“免”对他的处分。
③护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不要主动找员工谈话，让员工感激自己惟有一切照旧，若无其事，方能收到最佳效果。
④当员工在工作中犯了“合理错误”，受到大家的责难，处于十分难堪的境地时，作为组员的头，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为员工辩护，主动分担责任。这样做，不仅拯救了一个员工，而且将赢得更多组员的心。
⑤关键时刻护短一次，胜过平时护短百次。当组员处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议。这时候，作为班组长，就应该站在公正的立场上，奋力挫败嫉贤妒能、压制冒尖的歪风邪气，维护自己组员的利益。
八、处理组员加班问题
在一个基层班组里有两个员工，都有很好的学历及专长，但因工作量变大，常加班到深夜十一二点，家庭方面已出现配偶的抱怨，他们商量后，认为以个人优良的条件应该可以找到更好的工作，便提出辞呈。
他们将辞呈首先交给了所在的班组长，在这时候班组长该怎么挽留他们？
班组长对于这种因工作量变大，常加班到深夜的情况应作分析。如果是长期现象，应考虑增加人员，若为短期现象，一方面应增加加班费或其他福利，另一方面应主动与员工及其家属沟通取得谅解。
九、解决组员思想情绪问题
当你发觉组员无精打采、缺乏进取心、没有责任感时，你应设法加以改善，以免他们影响其他组员的工作情绪。一般来讲，对付缺乏责任感的组员，班组长可与他一起处理该项工作，到中段时间再完全交由他去做。不能抱着博彩的心理，对他的工作表现要予以正视。针对善辩的组员，可要求他提出建议。
有不少组员抱着“得过且过”的交差式工作态度，缺乏进取心：便应让他们见识一下别人的优秀表现，借以激励他们的上进心。一些组员做事漫不经心，班组长应抓住他的一点过失，对其进行教育，再予以指导，以自己的经验之谈来加以诱导。面对一些无动于衷的组员，你可在适当的场合，对他加以劝导，甚至指责，若任何方法都没有效果时，予以放弃也不算失职。
十、处理组员的迟到问题
员工上班迟到是不守时，是严重违反公司纪律的行为，如有的员工经常迟到就是他自身的一种陋习，是必须要其改正的。班组长要矫正自己的组员迟到的习惯，第一步是要找出原因。
有这种陋习的人，往往在安排时间上也会出现问题，不一定是故意漠视公司的规矩。要改变这种个人陋习是比较困难的。但你可以考虑以群众压力令他改变，譬如你对全体组员均要求在早上8时前到工作岗位，其他员工遵守你的指示，自然会对他构成压力。另外，亦可以考虑与他面谈，并要他谨记准时，提高他对时间的警觉性。
有些迟到的原因，是因为组员对工作本身没有兴趣，或个人能力未合乎工作要求，每天上班令他感到有无穷压力。遇到这样的问题，你要好好地和他倾谈，在指正他迟到的错误后，可尽量安排适合他兴趣与工作能力的岗位。不过，在处理时要相当谨慎，以免其他员工仿效，以此为借口向你提出要求。
组长在责备组员迟到时，最好举些实质性数据，例如本星期有多少天迟到，每次迟到的时间多少，如何影响了工作进度等。不要笼统地说对方经常迟到，因为确切的资料，可令对方感到你已十分重视员工迟到的问题。如果对方提出合理解释，你不妨以诚恳的态度协助他解决问题。而对那些对你的警告不理不睬的、依旧我行我素的组员，则要严肃地对待，不妨比照公司的工作守则对其进行必要的处分。
