在基层班组的管理中，总有些具体的问题使班组长们很头疼，的确，要处理好这些问题，还真需要班组长们花力气去思考、揣摩，以下所提供的是一些问题的解决方法。
一、年度绩效奖金的评定
每到岁末，企业都要向员工发放一定的奖金，这一是对员工一年来工作的感谢，二是对员工的一种激励，以便今后更好的工作。发奖金是好事，但每个员工所做的贡献不同，奖金数额自然就不同，谁多谁少分配不好就非常容易引起员工之间的矛盾，为此，对班组长来说就是一个头疼的问题，如果班组长把每个员工日常完成的工作按年度业绩的达标率、品质标准达标率、市场占有率、生产／服务效率提升比率、整体成本下降比率、客户满意度上升比率、成品退货或客户抱怨下降比率、资产回收率及投资报酬率等等，划定为60％－70％的分数，另将团队合作精神、沟通协调能力、成本意识及部门管理的整体表现等划定为30％－40％的分数进行考核，按得分多少来分配奖金，问题就解决了。
也就是说为避免在发放奖金问题上班组成员间造成矛盾，班组长事先就要制定相关的组员业绩记录册，内容可根据班组工作实际进行制定。
二、团队管理相关问题
在现代人力资源管理领域中，十分强调“团队管理”的概念，基层班组作为一个团队在企业中的作用是怎样的呢？一个成功的团队要靠哪些因素来塑造？一个成功的管理团队是不是企业发展的根本？
应该说，团队管理的概念应分两个层次，一个是建立公司经营团队的共识及团结合作，另一个是培养员工团队合作的精神及工作态度。
公司经营团队的共识是指公司的全体员工充分了解公司的愿景及经营理念，认同公司共同的价值观，共同承诺达成公司经营目标，在工作方面各部门能同一步调，彼此充分协调沟通共同为达到公司经营目标一起努力。员工在班组长管理影响下，发挥团队合作精神将分配的工作在最短时间最佳品质状况下做好。团队合作包括沟通技巧、角色扮演、班组长管理、问题解决方法及解决冲突模式等。为什么企业需要经营团队？企业需要各种不同专长的人才，但不同专长的人才应该能互相配合做共同一件事才有意义，有些经营团队成员不认同企业经营理念或价值观或不支持不愿承诺公司经营目标，或与大多数经营团队成员意见不合又坚持己见，这种成员换掉对经营团队是有好处，至少可减少企业内耗损失。
但应注意的是，班组长不可随意换掉自己的组员，向上级组织申请，减少或增加自己的组员之前一定要认真斟酌本班组的长期利益，而不是眼前的利益。
三、传达上级命令问题
在工作过程中，身为班组长，对本组成员进行调动和指挥是分内的工作。可是，怎样下达要求指令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你的组员乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“小李，把这个工作赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到工作台没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
这样，你与员工的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。毛病出在哪儿？就出在你下达要求指令的方式上！你以为你是他的上级，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤了来，喝了去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！你以为自己是他们的头，有权力这么做。可是要知道，尽管你是他们的头，他是你的属下，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同、职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是班组长比组员具有更多的权力或是其他什么，那么是由班组长这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维持自己的人格尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
四、如何对待组员请假
组员经常请病假时，班组长应如何看待？对此，应有不同层面的解答。一篇美国所做的企业调查报告显示，班组员工请病假的原因，有70％是想休息休息，20％是其他因素，只有10％才是真正生病，因此在态度上，作为班组长理应基于对员工的信赖，认定其确实生病无法上班，但在管理与辅导的角度上，则应协助员工找出请病假的真正原因，一同去面对、去正确解决，否则等到“病入膏肓”（真正原因恶化），恐怕对当事人及班组长将都会是得不偿失。
五、对待组员纷争问题
一个班组内部存在竞争是必然的，只有竞争，员工才会有危机感，才会有进取意识，才会有压力，才会保持毫不松懈的斗志。作为班组长应该懂得：
（1）有限度地鼓励纷争
竞争是促进进步的内在动力。有限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果某个组员因“私心”介入的话，你应即刻出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不利的影响。
（2）把纷争看做考验的机会
组长对组员的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定，当组员之间发生纷争时，也可看作考核的最好机会。此时你可从双方所争论的问题、立场、见解或动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等。据此作为你物色优秀人才的参考。
（3）兼听则明公正评判
中国有句古话，“偏信则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确的结论。
有不同意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与瑕疵，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，方案得到不断的修改、更新、完善、真正成为经得起推敲的最佳方案。
所以，没有反面意见时不宜草率作出决策。需要注意的是，班组长要引导好组内的竞争，如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。
六、处理组员之间冲突
有的基层班组人多，工种多，因各种原因人与人之间出现冲突是不可避免的，并且有些还是积极的，但作为班组长，切不可因此就“视而不见”或“听而不闻”，必须以认真的态度去预防、缓和和解决冲突，并引导他们向有利于组织目标的方向发展。
在一个组织中，人们为实现一定的组织目标，自然要产生与这一目标相适应的思想和行为。但千人千面，每个人的思想和行为又不是千篇一律的，各有各的思想方法，各有各的行为方式，但在统一的组织目标之下，其思想和行为大致可分为合作和独断两类。
合作是指一方当事人希望满足另一方当事人的程度，而独断则是指一个人（一方当事人）追求满足自身需要的程度。根据人类行为的基本范围，我们可以导出五种特定的解决冲突的途径：对抗、和解、回避、合作及妥协。
