联想集团总裁柳传志说：“内部选拔出来的领导者可能对企业更有感情，更会产生负责任的心理。”从这个意义上说，企业的接班人一定要自己培养，因为“空降兵”不能很好地解决企业的传承，没有企业自己培养出来的接班人了解企业；另一方面，一个企业如果总是从外面请管理人员，那么无形中就会减少内部员工提升的机会，老员工自然就会感觉前途渺茫。要给大家平等竞争的机会，这样才能有效地激励员工，把企业搞好。
柯维管人语录
天才的领导者，他领导人会像风驱使云彩一样，并且可以使用各种方法，让不同的人为他服务。
——〔美〕柯维
柯维：
毕业于哈佛大学，获企业管理硕士学位，后又毕业于杨百翰大学，获博士学位，并当选为青年总裁协会的十大杰出人才。
柯维现任柯维美国领导力中心董事长，曾经协助过500家大型企业及众多中小型企业，教育单位、政府机关训练领导人才，在领导理论、家庭与人际关系、个人管理领域亨有盛名。
在所有的成功企业之中，管理者无一不是管人的高手。
说起聚集在石油大王洛克菲勒身边的商业专才和管理精英，首先要提到的是安德鲁斯。
美国自17世纪中期发现石油以来，曾经引起了一阵寻油热。敏锐的洛克菲勒也意识到石油开发是一个具有商业价值的投资领域，当时由于没有人去研究如何提炼及利用石油，使得洛克菲勒也迟迟不敢进入这一领域。
这时，从英国移民来的安德鲁斯夫妇成为洛克菲勒的幸运之星。安德鲁斯是一位化学家，曾做过油页岩的研究工作。当他听说找到了石油以后，就有一种直觉：这种液体肯定有开发价值。他对石油开发的前途充满了信心，并且首先创造了用亚硫酸气来精炼石油的工艺。
可是，当时在美国没有人对安德鲁斯夫妇的实验感兴趣。后来，他们听说洛克菲勒不仅对石油感兴趣，而且还愿意慷慨解囊。于是安德鲁斯夫妇找到洛克菲勒，给他演示了自己炼油的独特方法，并提出建造一座炼油厂的计划。洛克菲勒马上同意投资4000美元。一段时间以后，又出资扩充了炼油设备，使日产油量增至500桶，年销售额超出百万美元，洛克菲勒由此迈出了其成为石油大王的第一步。
在安德鲁斯的一手设计和操作下，这个炼油厂先后分解出汽油、苯、煤油等新产品。1870年1月，洛克菲勒创办的俄亥俄美孚石油公司成立，总资产额达100万美元。
美孚公司的成功离不开洛克菲勒独特的用人策略。他坚信，坚强有力的伙伴是事业成功的基石。他总是在最恰当的时候、恰当的机会，吸纳最优秀的人才进来。即使是与他为敌、最凶恶的对手，只要对他有用，他也会千方百计吸引他进来。
洛克菲勒搜罗人才的标准有二：一是按需吸收；二是注重办事效力。他选用人才的原则是：要物色一个人，看他是否能完成交给他的具体任务，接着就放手让他去做。所以只要有才，哪怕是敌人，他也要尽量罗致到“标准石油公司”，而且他还特别擅长这一招。如他罗致了亚吉波多、帕塔森、多德，还有纽约州议员赫伯恩。这些人有着共同的特点：事业心强、有魄力，当然还有精明，最重要的一点是，在工作中自始至终真诚的合作，没有内部矛盾、仇恨或激烈的对抗。由这些人组成的行政管理班子是非常能干和有效的，洛克菲勒称这是他成功的秘密。
洛克菲勒对人才的管理也是比较特别的。有一次，洛克菲勒的干将贝特福特在经营中失败了，却出乎意料地得到了洛克菲勒真诚的赞扬。贝特福特回忆说：“一天下午，我在路上走着，已经注意到了洛克菲勒和亚吉波多两位先生就在我的后面不远。但我照样向前走着，因为我实在不愿意细说我失败的情形。可是他们在后边叫住我，洛克菲勒在我背上诚挚地拍了一下说：‘好极了，贝特福特，我们刚才听人说起你南美的事情。’我心里想他们或许要责备我，或者已听说一些不准确的消息。我说：‘但是，那实在是一个极大的损失，我们只想法保存了60％的投资。’洛克菲勒马上说：‘不错，那已是难能可贵的了。全靠你处置有方，才替我们保全了这么多投资，能干得这么出色，已出乎我们的意料了。’”这真诚的赞扬博取了贝特福特的感激和忠诚，这促使他在以后的经营中，为“标准石油公司”做出了巨大的贡献。
虽然，美孚帝国的每个大员都各有责任、各有任务，但是他们都脱离不了洛克菲勒的严密控制。洛克菲勒让每个大员都分别主持一个委员会，但他却不允许哪个公司成为个人表演的橱窗，他用分而治之的办法来限制每个人的表演舞台；他使得他们强烈的惟我主义保持平衡状态，并且在经营活动中，逐渐显示出他所谓的“美孚精神”，让他们都忠实于这个庞大的企业帝国。
洛克菲勒终其一生都在选拔、培养人才，也正是这些优秀人才开创出这个世界上堪称最优秀的集团企业和最丰厚的利润。
诸葛亮在谈及用兵策略时说：“兵不在多，在调度耳。”意思是说，在战场上取胜不完全依仗兵员的多少，而是依赖对兵员的合理配置和使用。在洛克菲勒石油公司中，洛克菲勒正是深谙此用人之道。他知人所短，用人所长，而且他善于招募各色人等，无论是与己意见相同或相悖都能利用恰到，而又有约束力的手段使其为己效力。从案例中我们可以看到，这正是他的石油帝国走向庞大的根本原因所在。
理查德·贝克哈德管人语录
对于一个经济组织来说，改进技术可以快速提升它的发展速度，但它像打棒球，你一点也松懈不得，而改进管理却是时时在改造每一个人，无时无刻不在发展，又不觉疲惫。
——〔美〕理查德·贝克哈德
理查德·贝克哈德：
企业组织方面的咨询顾问，尤其擅长为企业领导处置组织及制度设置问题，为应付变化及复杂性的管理出谋划策。他撰写的著作包括：《发现事实与结果的会议》、《核心内容》、《组织发展》和《管理大系统变迁学习教程探寻》，合著的著作有《改变本质：基本变化进程及管理技巧》、《组织转变》。
他是麻省理工学院斯隆管理学院企业组织行为和管理学教授，任教已达21年。作为对他的奖赏纪念，斯隆管理学院专设理查德·贝克哈德奖学金，用于奖励发表于《斯隆管理评论》杂志上有关企业管理的优秀论文。
为数众多的企业经理们认为，在20世纪80年代蓬勃崛起的创新管理思维将召唤一个美国商业的崭新时代。在欣欣然尝试类似全面质量工程以及自我管理团队之类改革方案的同时，经理们相信他们正在展示有利于企业竞争能力的一种刚毅果断的领导才能。然而这样的假想却与事实大相径庭。美国经理们在上世纪80年代并没有承担管理领导的责任，相反，他们却将肩负的重担移交给一个突然崛起的管理咨询行业。
在上世纪80年代，人们目睹了管理学院、咨询专家以及相关媒介组织的大量涌现。它们赖以为生的是美国经理们对于国际竞争以及经济萧条的惊慌恐惧，由于对于自己的判断缺乏信心，许多经理开始求助于这些自我标榜的大师们，愿意尝试他们提供的各种最新的万能药方。似乎在一夜之间，解决产品质量、消费者满意度、市场战机、战略聚焦、竞争核心、商业联盟、全球竞争、企业文化以及权力委任的各种纸上谈兵的方案已经席卷美国的各个企业。
尝试新鲜的创意已经成为企业用来证明自己仍然充满活力，证明自己认识到过去的不足，并且力图有所改变的一种方式。毕竟，最令人难以容忍的错误是满足于现状。
对于一些行业来说，新的创意的确有效。它们能够阻止企业的继续下滑，并向外国竞争者还以颜色。然而在大多数的情况下，最近15年的管理方式几乎无法提供任何具有实际价值的结果。
在上世纪80年代到90年代之间，美国在大多数主要市场丢失的份额与10年前的损失相比相等或者更多。如果经理们力图扭转这一趋势，那么他们必须重新肩负管理企业的重任。与完全被动地依赖于“咨询大师”不同，他们必须谨慎选取被那些证明切实可行的管理创意，而且必须积极地将它们贯彻到企业的经营环境中去。经理们的工作并不是追赶时髦，而是要为企业带来满意的结果。实用主义才是工作的起点。
那些实用主义型的经理们尤其擅长于“脚踏实地”地工作。他们知道哪些资源实际可用，并且基于这些切实可用的资源寻找实用的答案。他们利用现有的资源尝试各种可能，直到发现切实可行的解决方法。他们不断地力求完善、修补系统体制和各种不稳定因素。
当实干家着手工作时，答案永远不会是现成的。事实上，作为一名实干家必须愿意在未来并不明朗的情况下艰难跋涉。这并不表明他们不顾后果，而是指他们能够通过尝试最终达到目的。
摩托罗拉公司的CEO鲍伯·高尔文在上世纪80年代一次巧妙的变革管理就是一个很好的示例。
1983年，摩托罗拉刚刚经历了业务异常出色的一年，但是鲍伯·高尔文意识到了公司内部悄悄散布的一种怨言，即公司的组织结构由于官僚主义的盛行而故障重重。最近一次到日本的旅行也验证了他的观点，摩托罗拉面对市场变化已经反应迟钝。
鲍伯·高尔文没有坐待危机的爆发，也没有推迟行动直到拥有最完美的决策或是借助于外部咨询专家实施一种现成的计划，相反，他通过一种巧妙的方法将自己的经理们推入了一个变革过程。在5月的一次公司高级官员会议上，鲍伯·高尔文向公司100多名官员宣布，摩托罗拉即将经历一次大规模的革命，但是变革的内容他却没有透露。
正如预料的那样，公司官员们被迷惑了。没有人了解CEO的计划安排以及自己应该做些什么。而这正是鲍伯·高尔文所希望发生的。他希望自己的手下能够创造性地尝试各种方法，解决自己特定环境下所面对的特定问题。虽然一些经理由于不明白CEO的意图而心事重重，其他人却已经将鲍伯·高尔文的挑战作为了自己实验工作的起点。他们完成了大量的结构改革和产品革新，包括更加面向市场的经营单位以及革命性的蜂窝电话产品。这使得摩托罗拉能够承受下一次的经济低迷并在移动电话行业崛起为最强大的逐浪人。作为一名天生的实用主义者，鲍伯·高尔文营造了一个环境使得下属们能够努力寻找解决方案。
如果20世纪80年代是一个管理的新型思维的繁荣时期，那么在如今，各企业的领导者应该清醒地对于管理职责进行再评估。
领导者不能盲目听从咨询专家的管理方略，应依据本企业实际，按照未来市场的需要，设计自己的管理模式。企业经营同样忌讳“跟风”，如果企业不顾实际盲目“跟风”，等风头一过必将陷入混乱，进而面临倒闭的危险。
弗兰西斯·培根管人语录
一个领导者不能接受错误，但不能不接受批评，因为我们不能保证自己的所有决定都是完美无误的。我们需要别人的校正，有无这样的勇气，有时决定着属下是否愿意接受我们的领导。
——〔英〕弗兰西斯·培根
弗兰西斯·培根：
1561年生于英国伦敦临河街约克府一个新贵族家庭里。13岁他就进入剑桥大学三一学院学习，而学院院长怀特姬特博士是他的导师。经过三年的学习，他在艺术和科学等课程上都获得了“精通”和“勤奋”的结语。1576年在法国任大使，1579年回国，1582年成为正式律师，1596年受命为女王的私人特别法律顾问，1607年被任命为副检察长，1617年继任为掌玺大臣，1618年成为英格兰大法官。他的重要著作《论说文集》思想深邃，文笔优美，其他著作有《时代勇敢的产儿》、《论事物的本性》、《论学术的进展》、《林木集》等。
一个人，无论作为领导还是下属，总会有受到别人批评的时候。面对这种情况，我们该怎么处理呢？
愚蠢的人受到一点点的批评就会发起脾气来，可是聪明的人却急于从这些责备他们、反对他们和“在路上阻碍他们”的人那里学到更多的经验。美国著名诗人惠特曼曾这样说过：“难道你的一切只是从那些羡慕你、对你好、常站在你身边的人那里得来的吗？从那些反对你、指责你或站在路上挡着你的人那里，你学来的岂不是更多？”
不要等着我们的对手来批评我们，我们要在这一点上胜过他们，我们要做自己最严格的批评者，要在对手说什么之前就找出我们所有的弱点并加以改正。达尔文正是这样做的，当达尔文完成他那本不朽巨著《进化论》的手稿时，他清楚，出版这本对生物的进化有革命性见解的书，会动摇整个知识界和宗教界，所以他做了自己的批评者。他花了十五年的时间来检查他的资料，研究他的理论，批评他的结论。
假如有人骂你是“一个笨蛋”，你应该怎么办呢？生气，觉得受到了侮辱，是吗？
对于这样的事林肯是这样做的：
有一次，爱德华·史丹顿称林肯是“一个笨蛋”。而当时，林肯是美国总统，史丹顿只是林肯的下属。史丹顿之所以生气是因为林肯干涉了他的工作。由于要取悦一个很自私的政客，林肯签发了一项命令，调动了某些军队。史丹顿不仅拒绝执行林肯的命令，而且大骂林肯签发这种命令是愚蠢的行为。当林肯听到史丹顿说的话之后，他很平静地回答说：“如果史丹顿说我是个笨蛋，那我一定就是个笨蛋，因为他几乎从来没有出过错，我得亲自过去看一看。”
