林肯果然去见史丹顿，他知道自己签发了一项错误的命令，于是收回了命令。只要是有诚意的批评，是以知识为根据而有建设性的批评，林肯就非常欢迎。
马修·布拉许是华尔街四十号美国国际公司的总裁，早年他对别人的批评也很敏感。他说他当时急于要使每一个人都认为他非常完美。要是他们不这样想的话，就会使他忧虑。只要哪一个下属对他有一些怨言，他就会想法去取悦他。可是他所做的讨好这个下属的事情，总会使另外一个人生气，然后等他想满足那个人时，又会惹恼另一个人。最后他发现，他越是想讨好别人，以避免别人对他的批评，就越会使他的敌人增加。所以最后他对自己说：“只要你超群出众，你就一定会受到批评，所以还是趁早习惯的好。”
这一点对他有很大帮助。从那以后，他决定尽他最大能力去做任何事情，把他那把破伞收起来，让批评他的雨水从他身上流下去，而不是滴在他的脖子里。
但是，当你受到不公正的批评时，你是回骂呢？还是“只笑一笑”呢？
林肯要不是学会了对那些骂他的人置之不理，恐怕他早就承受不住内心的压力而崩溃了。他写的如何处理别人对他的批评，已经成为一篇文学上的经典之作。在第二次世界大战期间，麦克阿瑟将军曾经把其中经典的话抄下来，挂在他总部的写字台后面的墙上；而英国首相邱吉尔也把这段话镶成镜框，挂在他书房的墙上。
所以，当你受到不公正的批评时，请记住这样的原则：“尽你最大的可能去做，然后把你的破伞收起来，免得让批评你的雨水顺着你的脖子后面流下去。”
只有缺乏智慧的人才会为自己的错误寻找借口，强词夺理。这样做，只能使自己处于更加不利的地位。而一个勇敢的、豁达的、能承认错误的人，往往能赢得他人的谅解和敬重。
独具风格的作家艾柏·赫巴就很懂得这个道理。他那尖锐犀利的笔触常常引起一些人的强烈不满。但是他总是以独特的处理矛盾的方式，使他的敌人成为他的朋友。有一次，一位读者写信把他痛骂了一顿。他把信读了好几遍，然后给这位读者写了一封回信。他在回信中说：“回想起来，我也不能全部同意自己的观点。我常常有这样的情况：昨天写的东西，今天就不一定很满意了。我很高兴你对我的作品的看法，在你方便的时候，我欢迎你驾临，我们还可以进一步交换意见。感谢你的诚意。”
面对这样一个对待批评的人，你还能说什么呢？
当你是正确的时候，不妨试着用温和的、巧妙的方式使对方同意你的看法。而当你一旦错了，你就要迅速而诚恳地承认自己的错误。千万不要忘了这句古话：“用争辩的方法，你不可能得到满意的结果；用让步的方法，你的收获会比你预期的要多得多。”
作为领导应当正视别人的批评，不假思索就予以拒绝，只能在危险的道路上越走越远。
克里斯·阿吉里斯管人语录
马可用来拉车，牛也可用来拉车，但却不可让牛和马同拉一车。
——〔英〕克里斯·阿吉里斯
克里斯·阿吉里斯：
剑桥大学行政科学教授、系主任，人文学家，社会学家，终生以著述、教学为主。主要著作有：《个性与组织》、《人际关系能力与组织效率》、《思想与未来》。
赫胥黎曾指出：“如果个人不得自由发展，社会必定无法进步；如果个人发展逾越范畴，社会必定衰退。”社会如此，公司或部门等社会的缩影亦是如此。所有组织都应该珍惜、呵护、鼓励个性，其实就是我们不断追寻的“独特性”。这并不代表我们鼓励特立独行，因为这种心态只会如赫胥黎的预言，招致组织整体的衰败。真正的“个性”，其实是对整体合作关系付出不凡贡献所必要的那份“对自我的肯定”。每个人都能为大局提供旁人所无法仿造的贡献。如果我们不相互鼓励彼此养成这样的“个性”，无疑丧失了个人所拥有的最重要资源。
所谓的“团队精神”，并不等于“惟马首是瞻”或“唯唯诺诺”，也不是盲从权威的领导，更不是不问对错，不辨黑白。正好相反，团队精神讲究的是个人在心理与行动上都处于最佳状态，结合各人特有的才能，共同创造出任何人无法单独达到的成就；讲究的是个人向大团体负责，将个人的进取心延伸到合作关系中，彼此分享价值、前景与资源，坦然接受指正，相互学习，彼此支持鼓励。众人同心奉献各人才能、经验与精力，携手为共同认可与珍惜的大环境贡献一己之力，这才是最佳的团队阵容。
19世纪英国政治哲学家米尔说：“不管名号多么冠冕堂皇，扼杀个性就是****。”办公室里不能因为强调团队合作，而磨灭了个人的创意思考与主动的精神。
而另一方面，我们必须十分注意东方哲学的思想又太过推崇“合一”，造成为了顾全大局而过度牺牲自我。将“独特性”与“融合”这两大人类的基本精神需要，维持在平衡又不失活力的状态，才能作为精神力量的资源。我们所需要的“合一”，是自己与外界都能展现独特的合一状态；我们所需要体现的独特性，是能在与他人的互动中，获得外界对自我特质的肯定与尊重。个人与外界的融合，正是个性展现潜力的舞台；“独特性”也是个人为整个大团体增添色彩的神奇特效。“独特性”与“融合”这两个基本精神需要，必须保持紧密而活跃的互动，维持适度的平衡，以获得众人所乐见的结果。而不是表现出相悖的一面，如果这种情况出现，将极大地损害全局的利益。
在日本松下公司，桥本的出身，和当时大多数中小企业主不同。后者多是学徒出身，而桥本是高等工业学校毕业的大学生。桥本毕业后在一家大公司担任工程师，不久升为主任工程师。他积累了相当的工作经验后，毅然舍弃高薪与高位，自立门户，创立自己的公司——桥本电器。
桥本的优势，绝非那些缺乏理论知识的企业主所能比拟。桥本创业，适逢其时，收音机成为热门商品，桥本用人造树胶制造收音机零件。当时同业中，很少有人掌握这门技术，竞争的人少，所以能卖高价，赚钱容易，桥本确实赚了不少钱，员工近百，被誉为成功人士。
桥本聪明反被聪明误，竞争者增多之际，正是他走下坡路之时。若是松下，会采取与他截然不同的经营风格，即使是独家产品，也要通过大批量生产而达到最低售价推向市场。这样别的厂家就不敢轻易参与竞争，即使有人竞争，也不怕。松下的经营风格，如果单看表面不究实质，往往会被视为十分愚蠢，这恰恰又是松下的大智若愚之处。
电池车灯就是鲜明的例子。仿造的技术并不难，但要卖得便宜却很难，市场已被松下占领，很难实现二次瓜分。
1929年5月，一位朋友向松下透露信息：“明石的桥本电器陷入困境，若想合作经营或收购下来，正是时候。”
当时松下电器正在研究人造树胶，结果不尽人意。松下一听，觉得是一个机会，若连厂带技术买下，一切都是现成的。
松下委派井植薰前往调查，而且特别关照井植薰了解桥本电器的经营状况。
调查结果，桥本的人造树胶产品是一流的。他一直奉行“高价政策”，最初利润高达200％。遇到竞争，他被迫把价格一降再降。因为原来赚钱容易，疏忽了管理，价格下降，立即捉襟见肘，发生财务危机。加之不景气加剧，桥本负债累累，陷入困境。再这么下去，必定会破产倒闭。
如是别人，很可能会等桥本破产再去收购，一来桥本彻底死心，二来只需出低价就能得手。但松下不是这么想的，他觉得这样不人道。所以指派井植薰，立即去与桥本商谈收购。
桥本正值束手无策、坐以待毙之际，于是立即答应井植薰可以考虑谈判。井植薰把每次谈判结果都向松下汇报，松下渐渐对桥本产生了浓厚兴趣。松下去看桥本，立即觉得他是个全才：懂理论，有实践，精技术，能管理。胜败乃兵家常事，他的失败，只是一念之差。
人才比什么都重要。因此，在最后的谈判中，松下作了较大的让步：把桥本的工厂改成隶属松下电器的股份公司，股份价值10万元，松下占6成，桥本占4成，松下出资6万元现金买下所占的股份，让桥本拿去偿还债务。松下委派龟山担任股份公司的董事长，桥本出任总经理兼厂长。难办的是，桥本的经营作风与松下电器背道而驰。松下关照龟山，只能循序渐进地推行松下的经营作风，改造好这家工厂，既教育了桥本，对龟山也是锻炼。松下说：“你尽可谦谨礼让，但绝不可丢弃原则，凡是隶属松下电器的厂，就必须贯彻松下电器的作风。”
龟山处处谨慎谦让，还是与桥本屡屡发生冲突。毫无疑问，责任在桥本一方。桥本在心底折服松下的经营作风，但他的自尊心接受不了，他故意找茬，发泄内心的不满。
好几次，桥本工厂的工人围攻龟山，辱骂龟山，高喊：“龟山王八蛋滚回去！”到夜里，有人向龟山住的房间投掷石块。桥本或许不会指示工人这样干，但肯定与他的敌视情绪有直接的关系。
龟山形容他那时的心态：“如临深渊，如履薄冰。”
龟山顶住压力，不屈不挠，硬是把松下的经营思想逐步灌输到桥本工厂的员工中去。龟山慢慢赢得了员工的尊敬和爱戴，桥本工厂开始摆脱困境，步入良性循环。
这大概是桥本所不希望看到的，这证实了他奉行的一套彻底行不通。桥本觉得脸上无光，尽管工厂赢利对他有好处，他还是宣布退出合作经营。
松下的态度是不强留，并关照龟山要好合好散，不要因为桥本单方面毁约而刁难他。
松下想，同是人才，有的是将才，有的则是帅才。判别这两种人才，不可看其能力的大小，而是看他们的野心。桥本是个野心勃勃、独立意识强的人。这种人宁可放弃大公司经理的高职，而心甘情愿做一名小企业的老板。当初，桥本同意合股，是被债务逼迫而选择的权宜之策，他不会永远满足于在他人的羽翼下过安稳日子。
松下电器的许多职员谴责桥本过河拆桥，背信弃义。松下说：“人心难留，随他去吧。如果他继续留在这，可能两败俱伤，对谁都不利。”桥本留下的工厂，后来成了明石地区的模范工厂，也是松下电器经营状况良好的工厂之一。龟山显示出出色的经营才干，这算是松下另一个重大收获。
俗话说：“在一个槽子上不能拴两头叫驴”，这句话的意思非常明了，它警示管理者既使是两个最优秀的人才，但他们的观点、行为相悖，也不适合在一起共事。否则，不但会造成人力资源的浪费，也对事业发展不利。它给人们最大的启示就是，人才也要合理使用，避免因使用不当而出现人才能力的内耗。
亨利·法约尔管人语录
每件东西都有一个位置，每个东西都应放在它的位置上。
——〔法〕亨利·法约尔
亨利·法约尔：
西方古典管理理论在法国的最杰出的代表，在75岁时才发表了他的划时代名著《工业管理和一般管理》。
1841年法约尔出生于法国的一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，毕业后进入法国一个采矿冶金公司，从此，他的一生就和这个公司联系在一起。1888年，法约尔被任命为总经理，当时公司处于破产的边缘。他按照自己的管理思想对公司进行了改革和整顿，运用他的才干和知识，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。这段时间法约尔致力于普及和宣传他的管理理论工作。他退休后不久就创建了一个管理研究中心，并担任领导工作。
法约尔在管理方面的著作很多，主要有：《工业管理和一般管理》、《公共精神的觉醒》、《管理的一般原则》、《国家管理理论》等。
管理者为了事业的发展，有必要求贤若渴，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才干。
管理员工的根本目的，是促使工作顺利开展。而理顺任务与人员的关系正是实现这一目的最有效的保证。总的说来，做出有效的人员配置有以下几个重要步骤：
首先，要仔细考虑任命的核心问题。
任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，并物色适合的人选。当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的人，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为，大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
其次，要确定一定数目的备选人才。
这里的关键是有相当的人才储备以供挑选。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的人员配置，管理者至少应着眼于3～5名合格的候选人。
候选人能做什么，长处何在，是否与目标相切合是关键。核心的问题是：“每个人所拥有的长处是什么？这些长处是否适合于这项任命？”短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力，如果这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。
