以下便是工厂改用连续作业线的经过情形。
工厂原本的作业情形，是分成许多两人一组的工作小组，现在打算改成连续的生产线作业，要在30秒的流程内完成15个作业程序。
这个即将改制的新方案，预期能为公司带来更大的利益。但是因为改制时需作整体变动，所以整个工厂便谣传要削减人员，搞得人心惶惶，大家都不愿意接受这个新的作业程序。尤其是K班长，他只小学毕业，但技术纯熟，而且很受其他职工的爱戴。
我在着手进行改制的调查时，认为应先让具有影响力的K了解整个计划的内容。
我先将整个计划的重点以及来龙去脉告诉他，说明采用这种连续生产线，可以带来更高的效率和更大的利益，而且对下属的管理也较容易，并举出例子来解释。我还告诉他，工厂要改用新的作业程序，需要拟订一套精密的研究计划，还需要技术纯熟者的协助。他刚开始认为输送带的作业程序不见得比技术纯熟的工人更有效率，而且极可能造成职工的反抗。但经过我的一再解释，他也就慢慢地接受了。
于是我便带着他去参观现代化的输送作业工厂，并且观测整条输送带生产的所需时间和制造出来的产品质量，也和他一起讨论作业程序应该如何划分，如何改善。
在K领班的一声令下，技术纯熟的职工就成了这个新计划的实验者，使得这个研究得以顺利进展。而且有趣的是，有时他们所提出的改进意见比管理者所提出的更好。经过一段实验期间后，工厂就改成了输送带的连续作业生产线，工作效率增加了百分之几十不说，瑕疵的产品也减少了，并且管理者也更易于管理属下。
以上就是我改用生产线连续作业的经过情形。
我以一个作业研究员的身份，希望管理者能做到以下五点：
（1）管理者所拥有的是权威而不是权力，要让员工心悦诚服，是让他们接纳你的意见，而不是只用权力来压人。
（2）管理者要懂得推销自己的看法，并让属下接受。
（3）如果职工有和管理者一争长短的征兆，管理者应该采取和他们一致的协同步调。
（4）除了固有技术外，人际关系也不能忽视。
（5）管理者切不可夸示自己的成绩。
9．经验和作业研究应相辅相成
最近在管理方面，OR（Operation Research）和LP（Liner Program）这种艰难的数学研究方法已受到极大的重视。用这种困难的数学方法所算出的结果往往和经验评估的结论相同，但是若只靠经验评估而完全否定了这些新管理理论的价值，那是错误的。
美国曾经发生过这样一件事：某工程师对刚开始引用线性计算方式的石油公司，花了很多时间。利用OR的理论算出某计划的变动数字和可行方案，结果和凭经验所作的推论只差几千美元之微，公司认为既然和花较少时间的经验判断法得到相同的结论，实在不需浪费经费来聘请工程师，于是便将他辞退了。
其他公司一听说此事，争相抢聘这名工程师，并着手进行线性规划的生产作业。
后来聘用那名工程师的公司认为，利用数学方程和经验判断法所得的结论相同并没有什么不对。能够清楚地明了作业中的生产条件，实在就是作业研究和线性规划的最大优点了；而且这种数学法并不需要受经验的牵制，只要是稍有管理知识的人就能胜任。
正在生产的工厂，用OR算出的结果和经验判断法符合才合乎规律，如果差距很大，反而奇怪，一定不是数据算错就是资料有误，而且若是如此的话，公司早该关门大吉了。
从过去的经验判断法到现在的OR，LP研究法，其间经历了许多错误的尝试，但是OR法是最佳的一种方法，它可以给你提供准确的数据情报——什么部分应如何变动才会获得最佳效益。结论固然重要，但这种无法用经验判断法来获得的情报才是更重要的。
10．数字之祸
这是我在M公司上班时的一段往事。有一天，配件科的K科长发出急件的加工命令，检验科检查了产品的规格后，便交由作业员加班赶工。产品生产出后，检查合格，送到了配件科，但是要配件时才发觉尺寸完全不对，配件科的K科长认为这是不可能的事，拿出图样来对照，发现外径67Φ中变成了61Φ，K立刻气急败坏地跑到检验部去，怒冲冲地问：“为什么不合格的产品能够合格？”检验员说：“图样上画的是61Φ，而产品也是61Φ，当然合格。”
K破口大骂。又跑到作业处，气势汹汹地说：“67Φ尺寸你们不懂吗？这些年是做什么的？”当时我带班。他拿着图样问我：“这个字怎么念？”我说：“61Φ。”“这是67Φ”他说。我接着说：“喔，经你这么一说，的确像是67Φ。”K很生气地说：“你是带班，怎么可以这么不肯定呢？这像什么话？”我想这样争执实在无意义，就劝他：“好啦！别激动了，抽根烟吧！”K先生有点犹豫，但还是接受了，而且情绪慢慢地稳定下来。我选个适当的时机告诉他：“你对今天发生的这件事有什么看法？如果有三个人和你持不同的看法，那就意味着是你不对。我看你到处叫骂，实在令人怀疑你的教养。图样是画给别人看的，所以一定要清晰明白，才不会出错。如果你有时间，就将数字更改一下，现在补救还来得及，你赶快负责分配，我一定与你配合，在交货期以前把货赶出来。”说完，拍拍他的肩。他“嗯”了一声，点头出去。
产品终于在大家的通力合作下完成了。
11．自我保护的本能
这是一个拥有65个职工的K公司成功导入WF工资计算法的故事。
WF是一种新引进的工资计算方式，衡量的标准是测定用同一身体部位作同一距离的移动动作所需的时间。耗费时间愈少，效率就愈高。但是若肩负重物快走，则需配合扁担上下晃动的韵律，费力较多，时间也较不经济，自然不在WF的原则范围内。在WF的原则下，M／C的时间值都是由实际测量而得的。
董事长派了A先生去向公司较主要的干部说明WF的计算方式和优点。
这位A先生的观念极为新颖，一心想在公司引入WF计算法，用以处理工资计算和管理。在他向公司干部说明前，已预先接受了10天的基本训练。董事长的设想是希望尊重员工的意见，若是大家反对，则暂缓施行，直到他们接纳了A的示范说明为止。
但是在班组长说明会上，班组长提出了肩负重物应如何计算时间的问题，当他们听到“用计速器测量”的回答后，大家开始起哄，认为如此一来，根本就不需要WF，因而大加反对。
A赶紧向大家说明这种情形是惟一的例外，一般的作业都可以用WF正确地计算出所需的时间值。群众哗然，完全把A的话当耳边风。
A正为他们的这种不明事理而感到诧异，忽听一名班组长说：“现在公司裁员的花招真是愈来愈多了。”A恍然大悟，心想他们大概是误解了公司的原意，以为公司是为了裁员才计划实施W下工资计算法，而且这种毫无根据的臆测已传遍整个公司，搞得人心惶惶，也难怪他们要反对了。
像这种情形，他们之所以会坚决反对，丝毫不与公司的新政策配合，只是因为听信了不实的谣传，基于自我保护的本能，而自发地作出抵抗。A心想若是不将他们心中的这个结解开，问题将永远无法解决。于是他不厌其烦地解释了这个误会，终于成功地导人WF工资计算法。
12．人性诱导术的真义
H工厂是典型的多角化企业，生产也完全是按接下的订单多少来决定。在这个拥有800名职工，资本额超过1500万元的大公司里，却每每为了要交货而手忙脚乱，工厂里的干部和工人大多已在公司服务多年，一直沿袭着传统的管理方式。有时，管理者也想做点改革，但组织内部似乎都没有那种能够接受改革的组织气候，他们觉得没有一套合理的管理制度还不是一样能够生产产品，再订一套标准岂不是太麻烦了。
但像这种冥顽不灵的公司也会受到潮流的影响。管理者也常常会呼吁降低生产成本的重要性，认为公司要想建立一套有体系的成本管理制度，除了建立标准成本制度外，别无他法。对于推展这种观念最积极的是计划科的I科长和A先生，他们决定先创造接受改革观念组织气候。
首先，他们决定设立“成本委员会”来启发员工。其实，这个委员会中的高级干部也没有一个是真正了解成本管理概念的；而更重要的是，成本管理的实施地点是在工厂，而不是在公司；如果工厂不能了解并加以配合，则不论公司如何卖力也是无济于事，而且“成本委员会”也可能会遭到淘汰。
I科长与A先生心中早已订好构想，决定由工厂作业分析和整顿指导人员做起。但是他们担心被误认为只是侈谈理论的纸上谈兵者，所以只是这么说：
“我们现在要建立一套有体系的成本管理，尽管大家都知道它的好处，但是要从何处着手确实是一个难题。我希望能和大家共同研究，希望各位能够提供意见给我……”
工厂实施成本管理意外地顺利，而且效果显著，I科长感慨地对A先生说：“现在我才明白，利用人性诱导术来刺激员工的参与并满足他们的成就感是何等的重要。”
13．令人头痛的“订立标准时间”问题
技术科S先生的职责就是订立“标准时间”（Sxandard Time，简称ST）。
这个公司订立的ST，需经过工厂科长的同意，才可以施行。
某天，B科长把S先生叫去，告诉他新近订立的ST太过严格，应该稍宽松一点
但是S先生认为这次的订立标准是以上次的ST（实际时间加缓冲时间）为基准，加上这次改革的时间，他相信这是最适当的ST。而且这次的更改并不是重新订立，很容易就可以由过去的ST推算而得。
所以S先生就详细地向B科长解说，但B科长坚持认为这样的ST不能为工厂方面所接受而予以拒绝。
成本科十万火急地催S先生交出新的ST，但因B科长拒不接受，S先生只好再想办法与B科长沟通，但B科长仍认为：“ST的时间过严，无论职工如何努力，仍然无法赶上ST的步调。这么一来，实际工作还是实际工作，ST还是ST，二者不能互相配合，岂不是失去订立ST的真正意义了？”
S先生则还是坚持这次的ST并不严，只要稍微努力便可以达成标准，而且这样才能刺激职工的生产潜能。但是S先生的坚持还是没有成功，最后只得妥协，将新订立的ST调松一点。
亲爱的读音，你对于以下三点有什么感想呢？
1．对于公司制定ST的看法。
2．B科长的态度。
3．S先生所采取的处理方式。
14．登高必自卑，行远必自迩
今年刚从大学毕业的A先生，满怀希望地回到他父亲经营的公司，担任经理的职务。他兴奋地想将工程管理、品质管理、人事管理等理论运用到工厂的改革上，但是现实与理论的差距实在太遥远了，不论作了什么努力，最后总是触礁；一而再、再而三地失败，使得A先生真是失望透顶。
他实在想不出个中原因，于是便去向学校的老师请教，老师先参观工厂，了解A先生之所以烦恼的原因，这家工厂是典型的中小企业，只凭直觉和过去的经验来经营，缺乏一套合理的制度，更没有完整的员工基本资料。
老师告诉A先生说：“你在学校所学的是相当正确的，你千万不能怀疑它的效用。只是现实和理论是有差距的，但只要你肯由小处着手，一点一滴地累积，便能慢慢地接近理想：千万不要泄气，你要知道，罗马并不是一天就造成的啊！”
“具体的方法是首先在工厂门口出示工作人员名牌，并指派每部机器的负责人，将负责人名牌贴在机器边，然后指导负责人如何维护机器和整理工厂。”
三个星期后，A先生兴奋地跑来找老师，喜形于色地说：“我听了老师的话，从小处加以改进，现在工厂干净多了，机器也很少出现故障，职工的人事资料也慢慢弄完整了。公司现在正是一片蓬勃发展的新气象！”
有这么一句谚语：“登高必自卑，行远必自迩”，做任何事都不是一蹴可及的，要由基层一步一步做起，才会成功。
15．角色混淆的烦恼
Y先生所服务的公司虽然只是中小企业，但是待遇不错，公司方面也相当器重他，所以他一直是干劲十足。
公司慢慢地成长，已小有规模。上级赏识，员工爱戴，在条件这么好的环境下工作，一定充满了乐趣。Y先生的朋友都这么羡慕着。
但是到了他进入公司的第5年，他有了别人无法了解的烦恼。他的烦恼来自他的主管A和B，他们之间的关系并不和谐，意见常常冲突对立。如果他们两人能互相沟通，给予下属一致的指示也就好了。但是若照A的做法，比A更有权力的B则会叫他重做，搞得工作没有效率，时间也浪费了，更重要的是让他感到无所适从。而且这种“两头马车”的管理方式，似乎有愈来愈严重的趋势。
A与B一逮到机会，就对Y先生吐苦水，各说各话，认为自己的意见及想法才是正确的。Y先生只得默默承受，但私底下却痛苦极了。
在某一次的筵席上，Y先生向他的朋友提到这件事，一位在公关机关服务的朋友笑着说：
“你根本不需要为这件事烦恼，任何一家公司都会有这种情形发生，只要应付一下就可以了。”
1旦是对Y先生来说，这件事并不是圆滑应付便能了事的。最重要的是它混淆了他的工作成效，所以他就半开玩笑地对A和B说：“请你们互相配合一下，否则，以后我可不听你们的指挥罗！”
但是A与B之间的冲突并不是轻易就能消弭的。若纯粹是他们二人之间的不和也就罢了，Y先生担心的是，他们之间不一致的意见，会使得渐渐成长的公司在经营方面亮起红灯！
16．可笑的无计划厂长
从学校毕业后就到小企业上班的A先生，过了大约一年，跑到老师那儿诉苦说：
“我真拿我们厂长没办法，一时兴起发了一大堆命令，命令下达后，又不立刻验收成果。若是执行他的命令时发生了问题，拿去问他，他压根儿就忘了曾交给你这道命令，什么指示也不给我；等到我忘了，他又拿出这件事来发牢骚。”这种厂长几乎比比皆是！
厂长下达命个命令不能随兴而至，有构想固然好，理由充分更为重要。命令若下达，就该牢记并加以引导，以增进下属的信服和干劲。
当下属执行命令发生困难之际，正是厂长发挥才能之时。如果想逃避责任，一开始最好就不要说，等到说过后文无技可施，只有减低职工对你的信赖感。
因此，一个厂长下达命令时，一定要在心中详细考虑，并充分调查，且采纳职工意见，再将命令合理地提出。
这种道理谁都明白，但是真正做起来就不那么容易了，如此一来，厂长的威信便丧尽了。古谚说：“话如汗下”，如果厂长未经计划地胡乱下达命那么他的命令就会像流出的汗一样，很快就蒸发了。
17．但是……但是……
