接了电话后，F的脸色就一阵红一阵白，我从他的手中将电话接过来，只听到：“没有什么但是不但是，寄来的东西的确是迟了，你知道我这东西的重要性吗？”F又将电话接过去，我耳边还听到对方由话筒传出的吼叫，F连连向对方赔不是，但还是说了“但是……但是……”来试图辩解，使得对方火上加火，认为这件事的延误根本就错在我们。
虽然这一整件事情并不一定错在F，但是无论如何，东西延送达已是事实。
因此不应再用“但是……”，而只能恳切地求对方原谅。
我不能说F是对还是错，这种事在我们邮局里是时常发生的。就拿包裹散掉的责任归属问题来说吧！可能是顾客本来就没有把包裹扎好，所以要叫我们打从心里道歉，实在不可能。可是另一方面来说，为什么在窗口交接时，你不告诉他，这个东西易散呢？
虽然有时我们也自知理亏，但就是放不下脸说：“对不起！请原谅！”其实申辩也于事无补，只会让对方更加发火。
如果说：“对不起！但是……”就不算是真正的道歉了。自觉不对就不该说“但是”。即使你有五分理，面对着气呼呼的对方，再怎么努力地辩白也不会被对方接受的。可是人之常情，就喜欢用“但是……”。
我常想这种喜欢用“但是……但是……”的心理真是人的劣根性，每次想改，但总还是在事情发生时，脱口而出“但是……但是……”。这种习惯已成了我们的第二天性，常常不经意地就犯了。犯后又觉得痛苦，后悔自己的行为。
18．笑脸迎人的管理者
笑脸迎人的效用：
我在公司里，是由基层工作人员干起，经过多年努力，才升到现在的职位。曾经是他人的下属，而现在是他人的主管。我深深感受到：一天精神的愉快与否，对于当天的工作效率影响极大。当我心情不佳时，我会将自己关在盥室内，看着镜中那张可怕的嘴脸，觉得真是难看，就试图以微笑来压抑自己的情绪，所以我为了要缓和不愉快的情绪，有事没事就喜欢去照镜子。有一小段歌词：“……面对镜子，磨亮你的心，镜子是神创造的无价宝……”那种自己看了都不舒服的脸，怎能让对你下命令的上级或听你命令的下属舒服呢？所以我的座右铭是：笑脸迎人乃管理者应该具备的基本条件。
注重对方的感觉：
人一旦有了晋升的机遇，往往会摆出一副臭架子，即使是对待昔日的旧同事，也一样傲慢神气。如此虽能让他人遵从你的命令，但却不能提高工作效率，这是人们应该反省的地方。
不过，说归说，却很难做到。因为人们一旦升迁了，总会自鸣得意，有一种超越他人的优越感。这种优越的心理并不是完全不好，只看你是不是很灵活运用到实际生活上。
身为一名领导多名下属的管理者，在一天之中，一定会遇到许多问题。
例如：检查产品时，发现有不少劣质品，当你要去指责下属时，是应该摆出一张苦脸、劈头就骂人呢？还是微笑和委婉地将指责的话说出呢？以我的经验来看，前者只能让下属表面上服从你，后者却会让他打心底觉得不好意思而信服你。
有人会认为这样的处理方式太过和悦，不能有效地管理下属。那当然啦！如果你只是嘻笑一顿，自然不能让职工产生警惕，你应该在和悦的言辞中，让人了解你真正想表达的意思。我相信只要你真心想做，一定会做到的。
19．争论必胜的诀窍
我这个人很不擅于争沦，虽然明知自己有理，却很容易被人说服，事后才想起应变怎样应对争辩，而每每为了这些事懊恼不已。虽然有点像吃败仗的将军怕谈战争一样，但我还是决心好好研究争论必胜的要诀。
M科长和W科长，一向是水火不相容，常为了一些小事而翻脸。但不可思议的是，每次总是M科长赢得了争辩。我发觉关键就在M科长每当别人说到自己的弱点时就转变话题，若抓到对方的一点缺点就乘胜追击，得理不饶人，这便是使他争辩必胜的要诀。
有一种方法是训练“坚白同异”的口才。如果对方坚决地说某物是硬的，那么你就不要争辩说那是软的，你要说“不！这是白的”。
另一种方法是转变话题，并为自己找借口。如果明知是项冒险，也要说：“不入虎穴，焉得虎子”；如果不想去做，或自觉无法达成，就说：“并不是我不会做，而是我不屑去做。”
有这么一位不太会说话的T主任，凡事都坚持己见，而且每次争论总是他赢，原来他总是用“不需要再说了”这种独裁的口气。这种争论必胜的方法实在不高明。
有这样一个笑话：某个工厂开会时，全体职工都赞成A计划，只有D主任支持B计划。双方正为此事僵持不下时，公司经理恰好来巡视工厂，大家都询问他的意见，他说：“若选择B方法就实在太愚蠢了。”大家一听心想这下D主任应该服气吧？没想到D主任不急不愠地说：“这种愚蠢的计划和你们这些傻瓜真是绝配。”哈！这种争论的技巧也真是高明。
除非是那种“对就是对，不对就是不对”的问题，否则每个解决方案都各有它的优点与缺点。而人总也有固执己见的时候，当你坚持己见时，当然不能不讲理，但也不要让对方的蛮理得逞。
20．一分耕耘，一分收获
常常听到管理部门的人员发牢骚，不是说某某科的干劲太差，就是说某某科长没有按照公司的目标方针实施计划。的确，有些具体的执行会与计划背道而驰。因此，管理部门的埋怨也就永无终止。
去年，我的工厂做了sT的大改革，以WF的想法为中心，希望能提高工厂的工作效率。结果，有的单位成绩平平，有的单位效果印非常令人满意。有一天，我到成绩相当良好的T部门，找他们的主管谈话，他的一番话给了我很深的感受。
自从公司对工厂做了ST的改革后，我发现我的单位，效率比其他单位差，于是我就到其他单位参观并和他们的主管深谈，发现他们之所以会有高效率，都是经过了相当的努力和辛劳。于是我便为自己立下一个目标，在目标达成以前，每天都和下属人员探讨之所以不能增进工作效率的原因。
如此做了两三个月后，我们这个单位的效率果然大为提高，但我又担心这样积极地想增进效率是否会使职工过于劳累而又不敢开口？于是我又调查了职工的出勤情况，发现一开始实施计划时，请假人数的确有增加的趋向，但后来就渐渐好转了；终于也很顺利地达到了当初我们自己预定的目标。
身为一个部门的管理者，这一点小辛劳也算不了什么。但是当我们趴在桌上写计划方案时，不能只凭自己的想法，而应该与职工协同一致，不让他们有计划归计划、实行归实行的脱离感，如此才能带动组织，达到预期目标。
21．贪小利的损失
营业科长A在公司是以能干出名。自从他上任以来，营业成绩的统计资料显示上升了百分之五十，为了这个可观的成绩，得意洋洋的A更是干劲十足，希望能为公司创造出史无前例的佳绩，他所持的原则是：“一份订单的数量多少都没有关系，最重要的是抬高产品的价格。”于是他手下的职员也就遵从他的这项指示，东奔西走地到处接洽生意，在他们的努力下，接到的订单数量果然较往常多出百分之五十以上。
这种增加订单的情形一直进行得很顺利，直到有一天，厂部提出了异议。
生产科的说法是：“每一张订单的量都很少，而且交货的期限也很紧迫，每到了月底就必须加班，真是使人受不了，而且也浪费了不少时间。”（订单的货品数量少，交货期短，价格就高，但这并不是营业良好的现象。）他们的意见是宁可少赚一点钱，而接一些数量多、产品简单的订单。
于是营业科长A和生产科长B便发生了冲突，双方互指对方的不是，为了这个问题僵持不下。尔后，成本计算科的C科长加入了意见，说营业成绩虽然增加了百分之五十，相对的，产品的成本也增加了百分之五十，所以公司的净利并没有增加。
这么说来，一切的努力都是白费，而营业上的努力和生产线的加班，都只是无谓的浪费罢了。
22．有关自动化的十二法则
B公司的A工厂，利用自己制造的原料制成化妆品和药品，并包装成小包出售。
为了要让工厂自动化，A工厂买进了自动洗瓶机、计量机、温度调节机等国外最好的机器。但是实际生产操作时才发现，这些机器并不如想像中的方便有效，于是便暂停使用，将之堆置在角落，依旧用老方法来生产产品。
此时，我正好为了自己新工厂的建设计划，到A工厂参观，并向他们请教一些关于工厂自动化的问题。他们说：“虽然我们花了许多钱买了自动化仪器，却不知如何使其产生最大效益。”于是我便问他们工厂自动化的经过，并详细了解机器的性能、构造及适用情形等。
我得到的结论是他们对机器的评价过高，而且对机器的使用超过了机器的负荷量。于是我便建议他们将机器用在它负荷得了的地方。
过了不久，我收到A工厂寄给我的感谢信，说机器用在负荷量较轻的地方果然发挥了效用。为免大家重蹈覆辙，在此我提出有关自动化的十二法则：
（1）应有机器现况的详细资料，例如，动作分析和其他附带文件等。
（2）机器的选定和适用范围，应加以考虑。
（3）要充分了解机器原理、性能和构造。
（4）懂得机器的操作方式。
（5）了解机器使用的原料种类、性能和构造。
（6）计算机器的折旧率。
（7）了解机器的保养方法及所需费用。
（8）搜集机器的通融性及类似作业应用实例的具体资料。
（9）需训练专门技术人才。
（10）采用时效效果，注意时效的影响面，如：工数面、折旧面、编成面、品质面及费用面。
（11）计划进行中应收集职工意见，不要一意孤行，特别要重视工艺技术员的操作经验。
（12）计划、检查及操作各部门组织应明确化。
23．被银行视为“拒绝往来户"的公司
A工厂是某公司的主力工厂，职工约有一千名。某次，工厂为了接下一批大订单，花了约三个月的时间扩充厂房设备，投资达几百万元。当扩建竣工后，新厂房令人赞叹不已，尤其是作业流程中使职工作业更具效率的辅助设备。但是当工厂开始制造时，情形又如何呢？制造出来的产品不良率竟达百分之六十，而成型机的钻孔作业不良率也达百分之二十，其他部分的不良率就更大了。针对这件事，我提出几点观察后的结果：
（1）班组长所受训练指导的时间太短。车间主任每天早上都将班组长召集来开会，平均每天两小时，若问题较多，则会议可能要延续到下午，往往一开完会回到车间，问题早已堆积如山。
（2）工厂对产品的制作方法研究得相当透彻，尤其是厂内的统一作业和机械效率法的改革，但惟独缺乏正确作业之训练，例如钻孔作业仍旧凭借手的触觉来从事，而让钻孔定位装备闲置一旁，未加妥善运用。
（3）A工厂原本是向L公司购买钢材，后来因为M公司的钢材价格便宜，于是便将所用钢材规格交给M公司制造。这原本是采购部替公司省钱的一番美意，但却造成了不良率大幅度提高。而公司内部屡次开会都未获得较佳的协调方法。
（4）最后值得注意的一点是：这个公司的总裁是一位三十出头的小伙子，一向以精明能干著称，但在决定单价给付条件上却过于独裁，造成一意孤行的偏失。
这个公司就因为这些原因，造成经营不善，终于被银行视为“拒绝往来户”而宣布破产了。所以企业经营者应当注意：①公司方针的拟订；②组织合理的编制；③设立明确营运法；④注意公司内部人员的地位、能力、权限、责任等归属问题。
24．因小失大
S公司的生产以玻璃加工为主，但却发生了问题。
在两个月前，开始生产经过多次实验后的产品，不良品的几率很少，生产效率也极高，但是实际制作的成本却比预算成本高出许多，经过调查研究后发现了下列几点问题：
（1）工人随意进出材料仓库，选取自己喜欢的材料用。
（2）工人选择材料时，都选择品质较佳者，把剩余的材料纳入成本中，因而形成作业的浪费。
（3）工人不用的材料因符合规格，所以不能退回原料厂，处理上将它当成“残渣”浪费掉。
（4）存积了过多的材料，成本提高了。
（5）工厂主管接纳技术指导的意见，告诉工人不应任意选择材料，但职工并未切实遵守。
（6）工人的说辞是因为做了好多次都做不好，只得选择较佳品质的材料来用。
我了解了大致的情形后，发现问题出在材料规格和处理方法上，于是针对问题，提出三点解决方法：
（1）应确定规格是否合适，若不合适应重新制定。
（2）应严格执行领取材料的手续。
（3）应当训练工人有组织观念，例如选取材料应经过有关主管的同意。
当我在执行第一点的解决方法时，发现材料品质之所以有优有劣，毛病出在制造材料的氢气管发生了故障，压力极低，将之修复后，材料的品质就稳定统一了，再将后两项解决方法执行后，实际价格便与预算价格相吻合了。
25．百病丛生的工程管理
S公司的生产是以“种类少”、“产量多”为特性，而T工厂是此公司内部诸厂的一个特例，即它是一家产品种类多，产量少的金属厂。它的难题是连一周后的生产都无法预料，造成了交货迟延，不良品堆积，而使整个生产活动都受到影响。
因此A厂长就调机械厂内对工程管理极有经验的B股长来处理金属厂的问题，希望能使其管理体系上轨道。
而在金属厂中，已习惯种类多、产量少的C、D、E各股长对于这次的改革均漠不关心，对于计划也不合作，使得B股长非常灰心。
B股长为能具体抓住工作动态，便决意要在问题发生时发现原因，并找出其责任归属者，于是订立以下几点规定：
（1）正确计算实际工数。
（2）简单明了地表示作业进行程序。
（3）就（1）点设立时间表（Time Stamp），每一工程之起始时间必须详细载明。此点不只是在改革期间使用，并将继续地保留下去。若超出了工程时数，就立即通知股长并追究责任。
（4）就（2）点排定机器日程表，同时工程都表现在工程板上，以便一目了然地知道某机器在某日是做何种工作。各工程板以交货日期为基础，利用标准工数求出日程，以便与作业现况，缓冲时间及交货期相互配合。每一工程并应对完工日数、产品制造号码、工作量及交货日详加记载，插入工程板中。
各厂应按机器类别将最近七天的作业顺序排列在工程板上，工人便按板上预定目标来进行即可。
当这些改革慢慢上轨道后，也偶尔会发生一些脱轨的事。每次一发生问题便有人暗骂，或是当工人发现工程板上的预定目标更改时便抱怨：“B股长总是自己随意更改一周的计划。”
但B股长之所以会更改作业计划，原因乃是机器故障、职工请假或材料不良重新再造以致迟延等。而且还有一些小问题，如作业准备不足、作业未标准化、工数不平均等，另外亦还需做机器的维护管理、总务管理及材料的品质管理等之改善。
厂长认为惟有在B股长的努力下，才能整治工厂内的千疮百孔，使工广正常运作。
26．珍贵的常识
