我们要撤就要找到一个合理的借口。首先我要说是政治原因，不能说是经济原因，如果说因为经济原因我撤了，我们就会被认为戏弄优尼科了。如果是因为政治原因，我就有理由来指责美国。第二，经济上有合适理由的话，也可以解释为政治原因造成。你看优尼科的股价，基本就在六十六七块钱，然后开始往下跌，这就反映大家对美国政治的看法一致，它的很多股东开始卖股票，他们认为我们打不赢，因为美国的政治风险太大了。股东这么认为我就放心了，他们就不会指责我。我们就在等待这个时候，每天都观察股价变动。最后两家股价差了不到一块钱的时候我们就宣布撤出并购了。出来以后市场就认为我们在合适的时候做了一件合适的事，同时我还有一个合适的理由来辩解说是美国的政治干预。为什么后来资本市场上说中海油这个公司非常成熟，就因为我们在整个过程中，几个大的选择做得好。资本市场给了我们几条目标，你要有勇气敢于挑战，你制定的策略要根据需求，不是因为好，就不惜血本什么都干，该不要就不要。当然这是过去我说的。
收购事件的总结
就这件事最后说几点。中国企业走出去这是历史必然，这件事可能正好让中海油赶上了，我们今天不做，哪个企业另一天也得做。另外我们对收购这个过程、对自己、对收购对象都要有深刻的认知，都要了解什么能够做，什么不能做。再一个对竞争对手要有充分准备。如果真做成了，要保证能够增值，要有真正的方案。
有人过去问过我，中海油为什么不用股票。我在这儿跟大家说一下，我们研究了一下优尼科的股东跟我们的股东，虽然我们也在美国上市，但不是一个群体。他们在我们这个公司没有投资，对我们这个公司认知度不够，如果我们要求换股，他会要求我们折价。刚才一开始介绍我们的股票走势，那是真金白银，中海油股票还在往上涨，同时还给它折价，咱们太亏了，而他们还觉得自己亏，这是一。第二你到了这个新市场，一个新股东，让他最放心的就是现金，现金不受股价波动的影响，认知度比较高，同时他觉得这对他有好处，他会帮你。在我宣布撤出之前很多股东给我写信，让我们坚持住，他去和优尼科的董事会打仗，去告他们，确实有很多人告董事会成员，但是这些都解决不了大问题。
所以从这件事上来看，尤其我们的这些老总们，将来遇到这些，其实要认清本质是什么，我们国企老说国家责任、政治责任、经济责任、社会责任、尤其是能源保障，但是这些的本质是公司要有竞争力，没有竞争力别的都没用。有人问我并购是不是为了完成国家的能源保障？我说要完成我要有本事，没本事我想完成也完成不了。这个本事靠什么？靠企业要做大、做强，作为石油公司如果我像埃克森一样，不是把全世界的油运到中国，而是中国需要油的时候可以换。给美国供应石油最多的是BT，是壳牌。包括我们有些官员都认为，你要做这件事，多少能运回国内？这都是简单的想法，其实本质上公司有竞争力，我可以把别处的油转换。大家知道我们在非洲有投资，我们一定从非洲把油运回来吗？我可以在当地卖了，在附近买。本质上就是竞争力。
对话
问：傅总，我提一个国内的问题，因为涉及很多外资并购，那些反对外资并购的，我发现很多依据实际上是优尼科的案例，实际上国内把这件案子反过来理解了，我不知道您对这件事怎么看？
答：这件事跟我们可能有关，也可能没关系。有关就是可能我们这个案子作为一个起点，美国开始贸易保护主义，然后延伸到欧洲，现在发展到全世界。最近我在芬兰有一个发言，批判这种贸易保护主义，它先从发达国家开始，现在实际上蔓延到了所有国家。像拉美国家开始搞国有化，中欧包括俄罗斯缩小外国公司进入的比例，欧洲与我们的贸易摩擦也好、制裁也好，其实都是贸易保护。我们国家呢，我觉得包括徐工被收购的案子在内，是两种因素搅和在一起，一个是有民族情感上的因素。
另一个因素就是认为我们国家发展了几十年，建立起来的行业领头的企业不应该就简单地卖几个钱，因为这是几十年发展起来的产业。现在在制造业，中国公司如果不成为世界龙头的话，我觉得我们就失职了。为什么？现在中国制造业有这么大的市场，世界的制造业往中国转移的时候，带来了那么大的市场，我们缺什么？可能是技术，可能是资金。但是了解资本市场的都知道，技术和资金都不是像我们想象的那样。资金只要是能滚动，市场太多了。技术除了有些国防需要的以外，并不是一定要有一项自有技术。我倒觉得中国现在的机会确实非常好，我们要会利用。但是中海油并购优尼科这件事从中国整个的反应来看是跟美国不完全一样的版本。
现在我们中国企业走出去面临的环境要比以前更难了，因为前几年美国也好，其他发达国家也好，都用经济一体化或者自由贸易来打开其他国家的市场。现在像中国、印度这种国家，反过来要占领发达国家市场的时候，他们开始关门，这样也会影响其他国家，现阶段中国企业走出去面临的困难比以前要多。
问：傅总您好，请问在退出收购优尼科公司以后，中海油在今后还有没有继续收购海外其他石油公司的打算？
答：第一，收购只是公司发展的策略或者手段之一，不能是唯一的手段。第二，公司收购靠机遇，而机遇不会一直在那儿摆着。第三，刚才谈到，国际的环境在变坏，全球性贸易保护主义在抬头，这种情况下，收购公司难度会更大。最近你们可能听说意大利公司要收购法国公司，在法国还闹出来一场风波。这是共同的，这种贸易保护主义、民族主义都在抬头。所以在收购公司上可能要更慎重，这是一个方面。另一方面公司还要走收购兼并这一条路，但不一定收购公司，所以今年1月8日我们花了26.8亿美元在尼日利亚收购一个油田45%的股份。这个油田是按照我们刚才说的储量，实际把它变成产量计算出的收购价格，我们还要再花25亿美元，一共要花50多亿美元，这是很大的油田，高峰产量可以达到一年800多万吨，这种事还得做。同时我们有一个国际公司不停地在筛选项目，其实机会也很多，但是要把它变成有价值的投资，可能10个里一个都不一定能做出来，所以要花很多精力。
问：傅总我想问一下，您在收购优尼科包括收购尼日利亚油田的时候，怎么样做风险控制？风险控制在政治不安定的情况下，有什么应对的预案？
答：其实你说的这个问题对中国公司走出国门来说特别重要，我们现在不论走到哪儿都不是鲜花铺路，因为铺满鲜花的路都被人家走完了，咱们走的一定要是那些历史上认为比较艰苦，风险比较大的地方，这就是后来者的特殊待遇。所以我们面临的各种风险比历史上发达国家进行海外并购的时候都要大。所以我们就要把注意力、把我们的工作放在规避和调控风险上，风险很小又很好的地方轮不到我们了，我们是后来者，太晚了。在这方面一家公司、一家企业一定要把调控和规避风险放在第一位。对我们来说，重点不是看有没有风险和风险多大，而是我有没有能力规避，或者把它控制在我能承受的范围内。你想一点损失没有，不可能，但是这个损失不至于伤筋动骨，反过来我们也不能放弃，我跟我们内部的干部职工讲，我们的信心一定要饱满。要相信中国人的本事，我们在中国共产党的领导下，能走到今天，那些艰难险阻是怎么过来的？全靠人。我觉得中国共产党的信念是从来不放弃。当你真正把脚迈出去的时候，你才知道这一脚应该放在哪儿，你站在那儿看到风险老是不敢迈，你永远不知道怎么做。
我们有一位董事是外国人，因为癌症在并购期间提出辞职。但是他是我们的顾问委员会的成员。等到我们这件事结束，董事会开会的时候他给我讲了一个故事。他说你这艘船到大海，在海湾觉得没风险，到大海上一定风险很大，你就不敢出，如果你不出，你永远见不到大海的这种广阔。但是你出了海遇到风险，你应该知道怎么应对风险。就是说，中国企业包括联想也好，TCL也好，在走向海外的时候都遇到了一些困难，我觉得有很多人会评论，说这一块干得不好，那一块干得不好，这一块不应该，那一块没想到。我觉得中国人的本事不在于说人家多不好，应该给人家出点子，不要光去点评。另外你要知道企业做这些事的时候，知道的信息一定比你多，他们这样做一定有他们的道理，那么他们遇到困难时，我相信只要不放弃，能坚持挺过去，将来前途还是无限的。
（2006年9月21日）
排除企业持续发展的制约因素
孙振耀
演讲者
孙振耀，原惠普公司全球副总裁、中国惠普公司总裁，从一个普通的工程师、销售人员到部门经理，再到统帅中国惠普的总裁，信奉进化论的孙振耀把自己的成功归结为合乎了“适者生存”的法则。2007年孙振耀卸任，引起了众多关注。
很高兴有这个机会来中欧管理学院和大家一起交流。我觉得这是一个非常难得的机会，因为我在惠普公司总裁的位置上多次有这样的机会到中欧交流，但是一直没有答应，主要是那时候我觉得不是很方便来谈惠普公司以外的事情。
离开惠普公司以后，我现在可以比较自由地从不同的角度来谈论一些事情。今天主要谈的还是我过去作为一个企业经理人所总结的一些经验。离开惠普公司对我来说是一个非常重大、非常艰难的决定。如果包括我在大学两年半工半读的时间，我在惠普公司一共27年的时间，几乎大半辈子都在惠普公司，所以除非有特殊情况，我是不会离开的，只有提前退休的计划是我的最后一个理由。我虽然得到退休的批准，但是我不是离开这个行业。很多人碰到我就说我现在退休了可以如何如何，其实我的目的只是想转轨，从太平洋的东边到西边或者说是从任何事情的东岸到西岸，做一些不同的工作。在惠普公司25年的职业经理生涯，我的工作内容都是在解决问题。
重大的战略都是企业家作决定的，惠普说要做消费者市场，那么我们的责任就是到中国进入二、三、四级城市把事情做好。我们很少有机会去做真正的决策。所以我是觉得我用这25年的时间在解决问题，我很想在我的职业生涯里面有机会去试一试出题目的工作是什么样的，也正因为这样，我选择离开了惠普公司。像这样跟各位交流是我的业余嗜好，因为惠普公司也是商学院，我在惠普公司时，也会花一些时间跟很多的客户、同事交流。我现在很多工作是担任一些公司的董事或者董事长。我觉得做董事长和董事是可以真正体验到一个企业家应该有的一些经验的。
我总结，作决策三分之一需要方法论、三分之一需要信息，三分之一才是要作决策。如果简单来分的话决策的比例会占得更高。
但是在企业经理人身上大概一半是作决策，因为大部分都是根据这些方法去执行别人所做的决定。所以做企业家或者做董事长，决策的比重占得非常大。我利用这个时间，跟我担任董事的这些成员做交流，问他们在做决策的时候到底需要什么？可以不可以给我一些简单的道理？他们给我的是四个字：勇气、深思。我听了以后觉得有点儿纳闷，这个事儿有一点矛盾，因为会深思的人通常都不会太有勇气，有勇气的人通常不太深思。
但是经过六个月的时间，我现在开始逐渐了解他们所说的含义，特别是李嘉诚在最近一次接受访问中，谈论他在那么长的作为企业家的工作里，几乎没有做过错误的决定，他的每一个投资决策都是非常正确的，到底他是怎么做到的？他有一个想法我觉得挺特殊，他说我们要认识很多人、要有很多的信息、很多的网络，这是必然的，可是他在思考、做决策的时候，90%的时间是在思考如果失败了怎么办？我想这一点很适合解释“勇气、深思”。我们又要深思熟虑又要有勇气做决定，勇气的意思是，90%的时间无知无畏往前冲。做企业家，有所谓的要赌一把的性格；也有像李嘉诚这样，90%的时间思考如果这个决策失败了要采取什么行动？有哪些原因会导致失败？我更倾向于李嘉诚这类企业家，也许我是职业经理人出身，做任何事情都要先想清楚才行动。
我今天跟大家交流的是我过去担任职业经理人所总结的一些经验，因为经验要变成知识才能够传承。我尝试把经验变成一种知识，至少是一些方法论和模型。但是这是一个尝试的过程。
