2.1.管理人员应具备的素质
在任何一个组织中，每一位具体的组织人员都是在一定的管理人员的领导和指挥下开展工作的。因此，管理人员的素质高低对整个组织的成败起着举足轻重的作用。概言之，一个合格的管理人员须具备以下基本素质：
1.管理的欲望
强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提。担任管理工作，意味着许多：对某些人来说，它意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬，但对更多的成功的管理人员来说，它意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。勿庸讳言，管理意味着对权力的运用。对权力不感兴趣的人，当然不会负责任地、有效地使用权力，从而难以借此获得积极的效果。
2.正直的品质
正直是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此，由于担任管理职务具有相当大的职权，而组织对权力的运用往往难以进行严密、细致、及时、有效的监督——所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。管理人员必须是道德高尚的，值得信赖的，必须具有正直的品质。正直，意味着对上不曲意逢迎，不拍马屁，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；正直，意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；正直，意味着对部属一视同仁，不拉帮派，不分亲疏，不搞“顺我者昌、逆我者亡”，在评价下属工作时，有一套客观的公正的标准，而不是根据个人的好恶；正直，意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠，搭花架子，做表面文章。总之，正直意味着很多内容，应该成为管理人员的基本品质。管理人员缺乏了这种品质就可能使人心涣散。当然，只有正直的品质而无工作的能力也不能成为合格的管理者，然而，有能力而不正直的管理人员，则可能给组织造成巨大的破坏，且能力越大，破坏越大。
3.冒险的精神
管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。而创新意味着打破原有机制的束缚，做以前没有做过的事，没有现成的程序或规律可循。因此，既有成功的可能，也有失败的风险，而且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。因此，要创新，就要敢于冒险。富有冒险精神，应该是所有组织中管理人员的共同要求。
4.决策的能力
管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策：本部门在未来时期内要从事何种活动？从事这种活动需达到何种状况和水平？谁去从事这些活动？利用何种条件、在何时完成这些活动？等等。所以西蒙说，管理就是决策，管理过程中充满了决策。因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说也是非常重要的。当然，拥有决策的能力，并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定性或定量方法（管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿），但管理者至少必须具备分析问题的能力和果断抉择的魄力：他们必须能够敏锐地观察事物的变化，能及时捕捉信息，发现问题，还能够透过现象，抓住本质。判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，在管理研究人员制定并比较了多种解决问题的可行方案的基础上，迅速果断地作出选择。成功的管理人员通常是在别人还犹豫不决的情况下须作出决策、采取行动的。
5.沟通的技能
管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。理解要借助信息的沟通来完成。信息沟通是在“说”和“听”的过程中实现的。管理人员要通过充分地“听”与艺术地“说”，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确的落实措施，或巧妙地提出自己的不同意见，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听下属的怨诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的进度，协调他们的活动。
2.2.管理人员量的确定
制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。一般来说，计算管理干部的需要量，要考虑下述几个因素。
1.组织现有的规模、机构和岗位
管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。
2.管理人员的流动率
不管组织作出何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。
3.组织发展的需要
随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
2.3.管理人员选聘的方式
通常来讲可分为外部选聘和内部提升两种方式。
1.外部招聘
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
（1）外部招聘的优点
外部招聘干部具有以下优点：
[1]被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘者没有“历史包袱”，组织内部管理成员只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。
[2]有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。
[3]能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属在历史上有个人恩怨的关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
（2）外部招聘的局限性
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
[1]外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
[2]组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。
[3]外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。
由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易地外聘人员，而主张采用内部培养和提升的方法。
2.内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。
（1）内部提升的优点
作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有以下优点：
[1]有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更加积极地工作，以促进组织的发展，从而使得有潜力的员工为自己创造更多的职务提升的机会。
[2]有助于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员的。其实不然。真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才会乐意应聘到这样的组织中工作。
[3]有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入地考察和评估，从而选聘工作的正确程度越高。
[4]有利于使被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，从而能迅速打开局面。
（2）内部提升的弊端
同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。主要有：
[1]引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的管理者，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确、公正的。
[2]可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，从而不利于组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和培训工作，特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考察。
2.4.考核方法
具体来讲，对管理人员的考核有以下几种方法：
1.智力与知识测验
测验是要通过考试的方法测评候选人的基本素质，它包括智力测验和知识测验两种基本形式。智力测验的目前流行的一种评估个人潜能的基本方法，要求通过候选人对某些问题的回答，来测试他的思维能力、记忆能力、思想的灵敏度和观察复杂事物的能力等。显然，管理人员必须具备中等水平以上的智力。知识测验是要了解候选人是否掌握了与待聘职务有关的基本的技术知识和管理知识，如果缺乏这些知识，候选人将无法进行管理工作。
2.竞聘演讲与答辩
这是知识与智力测验的补充。测验可能不足以完全反映一个人的基本素质，更不能表明一个人运用知识和智力的能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和打算，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。
3.案例分析与候选人实际能力考核
竞聘演说使每个应聘者介绍了自己“准备怎么干”，使每个人表明了自己“知道如何干”。但是“知道干什么或怎么干”与“实际干什么或会怎么干”不是一回事。因此，在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法。
