3.1.防止哈罗效应
即在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。例如由于整体印象而影响个别特性评定的倾向（比如根据被考评者姿容端庄的印象，认为其责任感和合作性也很强的考评倾向）；根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向（这与前一倾向正相反）；考评者特别看重某种特性，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响；应充分理解各考评要素间的相互关系；对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。
3.2.防止中心化倾向
即考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，致使被参评者成绩拉不开距离。造成中心化的原因有：考评者不愿意作出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。应采取的调整法有：明确考评要素的等级定义；考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评；加强考评者的信心等。
3.3.防止宽大化倾向
即考评者对被考评者所作的评定往往高于其实际成绩的倾向。产生这种倾向的原因有：考评者不愿意严格地评价部下；考评者往往希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；考评要素的评价标准不明确；考评者本身对考评工作缺乏自信心。克服这种倾向的措施有：明确规定考评要素的内容和考评标准并认真执行；加强对考评者的训练。
3.4.防止评价标准主观性太强，不确切
没有绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。
3.5.防止考评标准好高骛远
工作绩效评价如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必须能够出售10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。
3.6.防止评价者的失误
评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等。
3.7.防止反馈失误
为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与员工进行沟通。另外，评价过程也会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等），造成与被评价者进行沟通而受到阻碍。
3.8.防止工作绩效评价数据的使用有误
工作绩效评价结果在人力决策和人力资源开发方面的使用不当，也是工作绩效评价中经常会出现的一些问题。
要想完全地消除这些问题几乎是不可能的，但可以将评价者个人偏见和居中趋势等因素对绩效评价结果的影响尽量降低。在这方面至少有三种方法是可行的：
其一，要确保你自己已经对上述几种在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解。因为弄清楚问题显然会有助于你避免这些问题的出现。
其二，选择正确的绩效评价工具。每一种评价工具，如不论是等级尺度评价法还是关键事件法，都分别有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但是在所有的员工的绩效确实都应该被评定为“高”的情况下，这种评价法会引起员工的不良感受。
其三，对主管人员进行如何避免晕轮效应、偏松/偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。比如，在一项典型的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们对这些员工的工作绩效做出评价。接着，主讲人将不同评价者的评价结果放到粘贴板上，并且将在工作绩效评价中所可能出现的问题（如晕轮效应和偏松偏紧倾向等）逐一进行讲解。如果受训者对员工的所有的评价要素（如工作质量、工作数量等等）都作出了同样水平的评价，主讲人可能会指出，评价人犯了居中趋势的错误。最后，主讲人将会给出正确的评价结果并对评价者们在评价过程中所出现的各种错误一一加以分析。
评价者培训并非是减少各种绩效评价错误和改善绩效评价结果的一种灵丹妙药。从实用的角度来说，另外一些因素可能比培训对绩效评价结果所产生的影响还要大，如工作压力的大小、员工流动率的高低、时间约束的强弱，以及对绩效评价的公正性要求高低等等。这就意味着，绩效评价精确度的改善不仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工作压力和时间约束这样一些外部因素对工作绩效评价所带来的限制。
案例评析
朗讯公司是怎样进行绩效考评的
朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统。这个系统有一个形象的模型即一个3×3的矩阵，员工的工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来。这就像一个矩阵形的“跳竹杆”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就开始了，可以说是做到评估每一天。
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、GROWS行为目标和发展目标。在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果你是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。在行为目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎么做。
在发展目标里，可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。
GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。
发展目标制定：从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。
在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。然后是履行自己的计划。
在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。
反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管和员工之间常用的一种沟通方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈；认可是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。
每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为在业绩评估中反馈是一项重要的依据。
每位员工要收集好别人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：[1]员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈；[2]员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为；[3]要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；[4]向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；[5]让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；[6]针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；[7]每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。
这种类似于批评和自我批评、不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。
对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好辅导职责，这个职责简单来说由英文缩写S。M。A。R。T。来概括。S即Specific，即指出对员工行为的看法；M即Measurable，量化员工工作的一些指标；A即Agree upon，是指员工与经理要协商一致；R即Realistic，指出员工能够实现的效率；T即Timely，要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事，这些是其年终评估的一项。
认可是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可，认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。
朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信，一个表扬奖状，或者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票、戏票。
认可的表现方式有多种多样，它只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的情绪。朗讯对认可有几个指导方针：[1]将合适的鼓励给合适的人；[2]鼓励的方式要和他的成绩匹配；[3]鼓励要及时；[4]说出为什么要鼓励他。
这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。
下面开始评估业绩。评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS，朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。
评估过程分准备评估、写评估和执行评估三个阶段。
准备评估阶段：在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二件事是看客户给员工的信件。第三是看员工最近的工作成绩。第四是在收集和认证这些反馈时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈，这一步是双方了解评估材料、获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方的和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政命令，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现出的科学性问题，本在质上体现出的是一种尊重。
写评估：主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些材料，包括：非正式的员工文件、以前主管参加过对该员工的目标设定的文件、上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录了员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。
写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
主持小组业绩评论：因为评估结果不是评估的惟一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，主持开一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰，如将电话设置为转接。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家，如评估的目的、时间表、会议长度等，而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。
鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。当然，就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。
当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给上一级主管评价并签名。
然后将这些文件复制给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保持一份，人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保存6年。
§§第十章 人力资源异动管理
