企业规模变大了，人员骤然增加了，习惯于事事亲历亲为的宗庆后开始感到了肩上担子的沉重。他知道，要管好这么大个摊子，当务之急就是要抓紧网罗和培养一批人才，来辅佐自己的事业。因为决策仍旧可以由自己来做出，但是千头万绪的具体事务则需要有人去具体操办、去贯彻落实。
喜爱中外哲史、熟读毛泽东选集的宗庆后，自然知道用人的重要性。所以他开始大力启用人才，从企业内部选拔，向社会公开招聘，通过双管齐下，他很快就招募了一帮得力干将。
宗庆后将这帮“人才”全部具体安排到了生产、销售、管理的各个领域，让他们担任各个部门的“部长”。可奇怪的是，整个娃哈哈集团，却连个副总经理也不设。
这些“部长”全部直接听命于总经理宗庆后。
难道宗庆后就不怕累吗？他这样做是不是有点太独裁了？
对此，宗庆后毫不忌讳地承认，他就是要“大权独揽、小权分散。”
显然，宗庆后要构建的是一种独断的用人机制，因为他从中国的革命历史和当今许多成功的大企业中得出了这样一个结论：在中国这样一个长期经历封建文化熏陶的国家，不论闹革命还是干事业，都需要有一个强势的领导者，这个领导者必须是专制的、大权独揽的，才能镇得住局面，才能有效地领导各路人才凝成一股力量，朝着一个目标奋斗。
再能干的人才，如果不能为我所用，那对娃哈哈来讲又有什么意义呢？所以在兼并之初，当杭罐厂的一些中层干部提出辞呈的时候，宗庆后毫不挽留地批准了。心已不属于这里，人留着又有何用？他要的，是勤劳又听话，能够全心全意效忠娃哈哈的人。
正是基于这样的出发点，宗庆后特别注重任用女性干部。很显然，女性的执行直觉好、悟性高、心又细，最重要的，是面对一个强势的男上司，女性更容易产生归属心里，比男性更容易领导。
在宗庆后独断的用人机制里，女性因此更容易脱颖而出。娃哈哈集团的核心人物、党委书记杜建英就是一个最典型的代表。
1991年，当娃哈哈通过兼并杭州罐头厂而一跃成为浙江省、杭州市重点扶持企业之后，宗庆后就开始面向社会大规模招聘质检、科研、市场等方面的人才。
当时的杜建英是杭州一家国营企业的技术员工，她的工作虽然与所学专业比较对口，但是却整天没活可干，三分之二的时间是靠嗑瓜子、看报纸打发的。这种清闲的工作，对一个不甘寂寞、心有抱负的年轻人来说，却是无比痛苦的，所以当她看到娃哈哈的招聘启事后，心思便活络起来了。
“全年销售达1亿元！”这个天文数字让杜建英无比震惊，更让她对娃哈哈充满了遐想，虽然招聘启示上要求的专业跟自己并不是很匹配，但她还是按耐不住满心的好奇跑去报了名。
当时报名的人有20几位，宗庆后仔仔细细地看了这20多份履历表后，发现有很多人并不是自己所需的专业人才。
招聘启事上已经把要求写得清清楚楚了，这些人明明专业不对口，为什么还要跑来应聘呢？直觉告诉宗庆后不能简单对待，他当即吩咐手下把这些应聘者都给请过来，他要当面听听这些知识分子的意见，看看他们究竟是不是真有想法、真有才干。
那天，杜建英和其他应聘者来到厂部会议室，当她看到进来的企业老总竟穿着一件圆头汗衫，趿着一双拖鞋的时候，眼睛都瞪圆了。这么一家大企业的老总，竟然穿着如此随意，一点老板派头都没有，这让在国营厂那种严肃呆板的环境中待惯了的杜建英深感意外，她立马就喜欢上了这种轻松、亲和的氛围。
没过几天，杜建英果真接到了录用的电话，让她再度意外的是，电话竟是宗庆后亲自打来的：“十天之内能不能报到？我们有个很要紧的项目，想请你马上过来参与！”
马上报到？而且立即就要参与项目？这么快的节奏！杜建英几乎不敢相信自己的耳朵，她感觉浑身热血沸腾起来。因为那时候，中国的人事制度还没有大的改革，正常的人事调动没几个月时间根本办不下来。
杜建英喜欢这样的挑战，更喜欢这样的效率！她用最快的速度向原单位递交了要求调动的申请，可是没有得到任何反应。一个星期过去了，焦急万分的杜建英干脆直接递上了一份辞职报告，这就等于说她主动放弃了“干部身份”。
杜建英在十天之内如约站到了宗庆后的面前。她的果敢、冲劲赢得了宗庆后的赏识，当天下午，宗庆后就带着杜建英参加了一个与台湾某企业建立合资公司的重要谈判。
之后，杜建英凭借扎实的外语功底，被派驻杭州罐头食品分厂，负责罐头食品等的出口业务。很快，她就在娃哈哈脱颖而出，并且一步一步成长为宗庆后最为信赖集团骨干人物。
像杜建英这样一批年富力强、冲劲十足的干部被安排到娃哈哈集团的各个管理岗位之后，宗庆后成功地把负责各种具体事物的“小权”给分散到了各个部门，而他认为关系到企业发展的事情，仍然都被他事无巨细地抓在手中。
比如每个月的《销售通报》，看似很小的事情，几乎没有一家大企业的老总会自己亲力亲为的，可宗庆后却从不布置给下属，全部都是他自己亲自撰写。这样，他不仅随时都能掌握企业的销售情况，更在无形中培育起了一个上情下达的有效载体。在娃哈哈集团这样一个高度集权的“家长制”组织体系当中，老大宗亲后亲笔撰写的《销售通报》，其作用其实已不再停留于一般的业务交流层面，更是一道道至高无上的“圣旨”。
通过董事长和总经理兼于一身，并且空缺副总经理的位置，宗庆后成功地将财务部、企管办、销售公司、广告策划部、人力资源部、科研中心、设备部等所有重要核心部门全部掌控于自己的股掌之间；而通过一份份亲自操刀的《销售通报》，他更是把娃哈哈几百名管理人员、销售骨干以及分布在全国各地的上千名初级销售经理的思想脉搏牢牢控制在了手中。
对于企业的财权，宗庆后当然更是紧握不放，公司的所有物品采购，哪怕是买几把扫帚，也都要由他亲自签批。有人觉得他在这方面不够大气，而宗庆后却自有其良苦用意，其实他并非抠门之辈，这从他请专家研发新产品、砸重金打广告等方面就可以看出来，可是他深知“千里之堤毁于蚁穴”的道理，如果不从小处着手，在细节上让员工们养成精打细算的习惯，再大的家底也会被轻易挥霍掉。因此他要让手下的人都在脑子里形成这样一个概念：老大是不允许浪费的，哪怕再小的开销，都要认真斟酌。
平心而论，宗庆后的这种集权式用人机制还是很管用的，正是靠着这种独断的机制，他才得以在上演了“小鱼吃大鱼”的精彩吞并之后，迅速控制住骤然变大的企业，并且使之按照自己的既定思路高效运转起来。
