“节流”的第一步，就是“扎紧钱袋子”。如何扎？甘肃电信果断提出了“大财务、大集中、大管理”的思路，开始在全省逐步推行市县财务一体化和收支两条线的管理模式，要求市级分公司对县局财务收支、资金资产、债权债务、物质采购等全部实行从分公司到省公司两级体系的集中管理，分公司一切收入及时足额上缴省公司，由省公司掌握大盘子；而其一切开销则须经过省公司审核批准后，经南财务专户逐级向下拨付。“一体化”不仅有效缩短了管理的链条，提高了管理效率，节约了管理成本，逐步形成了从省公司到本地网分公司的二级财务管理制度，而且也使得财务管理的可控性大大增强，有效地降低和防范了财务风险。
“扎紧钱袋子”，还必须要管好自己的“手”和“嘴”。精干主业后，甘肃电信逐步地把后勤、物业等职能交由实业公司进行专业化的管理，省公司对实业公司进行成本和效益核算，同时省公司也作为实业公司的“大客户”，向其结算各种费用。这种专业性管理不仅成功地实现了主业的“瘦身健体”，同时也大大地提高了实业的生存发展能力。今天，从工程设计施工、监理到后勤服务，从器材集中招标、采购到物业管理，甘肃电信实业分工精细的专业化队伍不仅强有力地支撑着甘肃电信主业的发展，更成为甘肃乃至西北通信市场一支不容小视的生力军。2005年一季度，全省实业主营业务收入累计完成5859．58万元，完成利总额118．66万元，其中净利润100．21万元。这在3年前，几乎是不可想象的。
“扎紧钱袋子”并不仅仅针对分公司。在省公司，从2004年底到2005年初，每个部室都开始了对自己运行成本的合算。“不这样不行啊，公司核给我的钱是定死了的，不管是办公费还是接待费、差旅费，只要花钱，首先得看年初的计划，其次是看目前的‘钱袋子’。”
“节流”的第二步，叫“管活钱袋子”。“扎紧”不是“勒死”，挣钱还得靠生产、靠投资，就不能不花钱。于是，全面预算管理走上了舞台。甘肃电信的预算管理是这样进行的：省公司下达总预算规模，各分公司上报预算，省公司结合实际情况确定各分公司预算计划，促使全省的成本增幅必须低于业务收入增幅。为适应现代企业财务体制要求，2005年4月，甘肃电信专门成立了预算管理委员会，在全省正式推行全面预算管理。新的预算管理办法以注重效益、明确权责、全员参与、目标控制等为指导原则，将各级电信企业的经营预算、资本性支出预算和财务预算全部纳入预算管理范围，对预算管理的组织体系、预算编制、审批、执行和调整作了详细规定，同时建立预算定期通报制度，并将预算考核纳入各分公司经营者的年度绩效考核体系。
为什么一定要预算？公司财务负责人才艳梅作了一个形象的比喻：走得快的、慢的都不是好表，只有走得准的表才是好表。
恩广礼说：“这句话很精辟，实际上这就是全面预算管理的思想。对于预算，我们的思路要调整，过去我们讲要发展的越快越好，不惜拼资源、拼能力，现在不是这样，现在追求稳定的、协调的、可持续的发展。我们要着重把握好三个预算：经营预算，财务预算，投资预算。经营预算是产出问题，重点要重视收入质量，目的是在业务经营上取得现金回报；财务预算是效益问题，要讲成本控制，目的是在资本经营上取得价值创造；投资预算是投入的问题，重点是在资本性投入上取得投资回报。”
“节流”的第三步，叫“管转钱袋子”。钱要流转起来才能带来效益，把钱放在袋子里死死捂住诚然不行，但让钱停留在账面上则更不科学，且危害更大。由于历史的和竞争原因，在甘肃电信450万用户带来的28亿元的大盘子里，有相当数量的钱就是“概念钱”——欠账。欠账不清，不仅危害企业当前的现金流，更易造成历史呆账、坏账甚至“黑账”，严重影响企业运营效益。要账清欠，从来都不是一件好差事。但不好也得做。
从2002年开始，由于日益严重的资金压力、投资压力、竞争压力、财务管控压力，甘肃电信从严格考核开始，走上了茫茫的清欠之路。通过集中清理、集中清欠、欠费买断、法律维权等方式，几年中共收回欠费数亿元，取得了良好的效果。
为了促使企业加强资金管理，2003年1月，甘肃电信开始推行“百元业务收入定额工资含量考核办法”。其基本思路，就是依据各企业连续两年的业务收入与工资支出为基础，核算和确定该公司每100元业务收入中工资总额的比率（定额），然后按照该公司本年度实际完成的业务收入总量，核算其工资总额。说得再明白一点，工资不仅在不同岗位之间会有差异，在不同发展业绩面前也有差异，每个人的努力都会与本人、与他人、与整个公司的工资总额直接关联。
“说了多少年了，今天这个才算是真正实现了‘挣工资’——个人为企业挣，人人为自己和他人挣，下级公司向上级公司挣。每一个人都必须关注公司的经营成果，都必须关注市场，关注竞争，关注效益，关注成本。”
这一切，大大地促进了效益的提高。“公司化运营四年来，我们企业用户激增3倍多，年年超额完成计划任务；业务收入连年保持高位数增长，总数四年净增近三倍；成本费用以平均3．7％的幅度逐年下降，四年降低成本一成半。”2004年6月，在上市庆功大会上，恩广礼总经理抑制着内心强烈的激动之情，自豪地说。
投资拉动与价值驱动——走向辉煌
2004年7月22日。
仲夏之节，兰山之巅；山河苍苍，群英荟萃；日月之光，交相辉映……
在甘肃电信高级管理层研讨会上，那些闪烁着理性光芒的思想火花一次次划过宁静的夜空。
“效益与竞争的矛盾要具体问题具体分析，效益还要分眼前的、长远的、全局的、暂时的，然后根据利弊得失决定其价值和价值取向。”
“营销讲成本，收入讲质量，竞争讲策略，服务讲诚信。”
“财务指标是企业品牌的实际内容，是企业价值的直接标志，是企业的标准像。资金是我们企业的血脉，充足的现金流，合理的资金结构，较强的资金运营能力，是上市公司衡量我们的重要标志。我们要进一步重视对资金的应用和管控能力，要增收节支，做到‘收入颗粒归仓，成本滴水不漏’；要控制资金流向，提高资金使用效率，尤其要增加自由现金流；要加强成本控制，优化成本结构，管控成本均衡；要强化资金内控体系的建设，建立分层负责、权力制衡的内控机制，实现由事后控制向事前控制转变，由控制财务收支向控制整体资金链转变。”
“我们现在不是单纯的追求收入，而是更要追求收入质量；我们只有追求成本控制，才可能有利润；我们的投资一定要讲求回报，要搞好投资预测、市场预测。归根结底，我们就是要确保实现收入、利润、现金流的共同增长。这几句话的逻辑关系是：收入是基础，收入是源泉，但有了收入不一定就有现金流；成本控制不好，就不一定有利润；有了收入和利润，如果投资控制不好，就不一定有自由现金流。”
“上市后，企业发展不仅要快，而且要健康、持续、稳定。现在不能仅仅认为电话用户数越多越好、投资规模越大越好、业务收入增长越快越好，在一定意义上来说，也不是我们的利润增加的越多越好。因此，仅仅有用户、有资产规模、有业务收入、有利润是不行的，还需要一步步地深化，最后要有自由现金流，有净资产收益率，这样才能实现企业价值、股东价值和市场价值。”
“最关键的是要把我们的企业由投资拉动型向价值驱动型转变，这是最重要的一条。投资拉动只能把企业在一定时期做大，但不能做优、做强。要实现这个转变，就是财务工作会议上提出来的四个追求、一个确保：追求质量的收入增长理念，追求利润的成本控制理念，追求回报的投资管控理念，追求企业价值最大化的发展理念，确保实现收入、利润、现金流的共同增长。”
从内部到外部，从效率到公平，从数量到质量，从速度到效益，从效益到价值……
闭环，集约，全面，稳定，健康，和谐……
甘肃电信，已走向了和谐。
