于是，曾国藩先以凛然不可侵犯的正气打击陈国瑞的嚣张气焰，继而历数他的劣迹暴行，让他知道自己的过错和别人的评价。当陈国瑞灰心丧气，准备打退堂鼓的时候，曾国藩话锋一转，又表扬了他的勇敢、不好色、不贪财等优点，告诉他他是个大有前途的将才，切不可以莽撞毁前程，使陈国瑞又重新振奋起来。紧接着，曾国藩坐到他面前，像与其谈话那样谆谆教导他，给他订下了不扰民、不私斗、不梗令三条规矩。一番话说得陈国瑞口服心服，无言可辩，只得唯唯退出。
但是，陈国瑞莽性难改，一回营就照样不理睬曾国藩所下的命令。看到软的作用不大，曾国藩马上请到圣旨，撤去陈国瑞帮办军务之职，剥去黄马褂，责令其戴罪立功，以观后效，并且告诉他再不听令就要撤职查办，发往军台效力了。陈国瑞一想到那无酒无肉、无权无势的生活，立即表示听曾大人的话，率领部队开往指定地点。
由此可见，曾国藩驾驭部下，无外乎软硬兼施，外严内宽，坚持两手都用，两手都要硬。这样一来也就可以人尽其才。
同样，汉魏之际，曹魏集团之所以占据人才的绝对优势，并最终控制局面、统一北方，究其根本原因，正如曹操所说：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”他用人也是用尽软硬兼施的功夫，既注重以情感人，也注重以理服人。
《三国演义》中，杨修是一个有才能的人，他文思敏捷，功底深厚。曹操对他也是颇为器重的，任命他在军中担任重职。但是，杨修是一个恃才放荡，好耍小聪明的人，他屡次触犯曹操的禁忌。曹操在斜谷界口屯兵日久，想进西川讨伐刘备，却被马超坚守关口，挡住去路；想要退兵回许都，又怕被蜀兵笑话，最重要的是曹操不甘心就这样吃败仗。这个时候的曹操进退两难，为此事伤透了脑筋。
一天，曹操正在喝鸡汤，部下进来问曹操夜间用什么口令。此时，曹操看着碗中的鸡肋，随口说了一句：“鸡肋。”杨修听到这个口令后，就让随从们收拾自己的行装，准备回家。这个时候，夏侯惇看到这种情况，便问他为什么。他说：“鸡肋，食之无肉，弃之可惜，魏王是进退维谷，就要收兵了。”夏侯惇听此话，觉得有些道理，也让手下的军士们收拾行装。于是，军营里一片忙乱。
曹操看见这种情形，不觉大吃一惊。曹操问明原因后大怒，以“造谣惑众，扰乱军心”的罪名处斩了杨修。接着，他又假装对夏侯惇发怒，也要杀了他。众将士苦苦哀求，才赦免了他。曹操通过恩威并施，震慑混乱的将士，稳定了军心，也树立了自己的威信。对领导者而言，软硬兼施、恩威并重是树立威信、收买人心的最好办法，曹操深谙此道。
聪明的管理者要懂得软硬兼施，因为通过这种方法，他们可以轻易地避开管理对象的锋芒，说服管理对象，达到自己的管理目标。这种方法其实也适用于与陌生人打交道的时候。当我们想要实现某个目的的时候，不妨双管齐下，软硬兼施，定能取得不错的效果。
想要管理好员工，管理者就要多了解员工的心，知道他们在想什么，他们想要什么，他们的愿望、追求和目标，还有他们的价值取向和面临的问题，知其所求，再尽量地创造条件来满足他们。
但这并非意味着宠员工，尤其在一些原则性的问题上，凡事对事不对人，要维护员工和企业双方的利益。“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有利益关系是永久的。”只有照顾到双方的利益，才可能合作得长久。溺爱员工，无条件地放纵员工，只会害了他们，他们会恨你的。
对员工的关心应该是发自内心的，而不是耍手段、手腕，或者是纯粹地利用。只有这样，员工才会和你共同努力，创造更辉煌的事业。
奖惩分明能使众人信服
立法不难，行法为难。凡立一法，总须实实行之，且常常行之。
——曾国藩格言
曾国藩指出，善管理者，攻心为上，攻身为下。攻心的目的，是要使下属对领导忠心耿耿。只有这样，才能顺利地完成既定的目标和任务。领导要掌握攻心的智慧，要以奖为主、以惩为辅，给下属留下自由发展的空间。
曾国藩虽然是文官，但在治理军队的时候非常严厉。他对作战不力、畏缩不前、不能服众的将领，严加惩处，毫不留情。曾国藩的四个弟弟都曾跟随他打仗，曾国藩因曾国潢、曾国葆才能不足以统兵，并不顾及兄弟情谊，先后将两位弟弟裁撤回家。对岳州溃败时不做抵抗的兵营全部予以裁撤，不再任用。正是通过这样的举措，湘军的战斗力得到很大的提升。
当部属犯错误，违反制度的时候，领导就不应该心慈手软，而应严厉惩罚。我国古代著名将领都懂得这样的治军策略。孙武演兵杀宠姬的故事就是一例。
春秋时期，齐国人孙武精习兵书战策。吴王阖闾读过孙武的《兵法十三篇》，十分钦佩，便想拜孙武为将军。于是，他就对孙武说：“你的兵书我都看完了，可以当场试验一下吗？”孙武说可以。吴王想难为他，又问：“可以用妇人来操演吗？”孙武又很爽快地回答说：“可以。”
于是，吴王阖闾就在宫女中挑选了180人，交给孙武。孙武把宫女们分成两队，命吴王的两个宠姬做队长，令她们每人持戟，站好队。孙武问宫女们：“你们都知道心、左手、右手和背的方向吗？”宫女们答：“知道。”孙武说：“心在前，左手在左，右手在右，背在后。”
部署停当后，孙武又设下执行军法的斧钺。然后，传下命令，一通鼓响，令其向右。号令一出，众女掩口嬉笑，哪里顾得前后左右。孙武说：“约束不明，申令不熟，这次应由将帅负责。”令军士再次告谕众女，然后再击鼓呼进，宫女们愈发笑个不停。孙武三令五申，又传令向左，宫女们仍然不听调度。孙武变了脸色：“申令不熟，将之罪。现在已经三令五申，仍不执行，罪在吏士。”立刻传令将左右队长斩首，以正军纪。
吴王正在台上观看操练，见孙武要杀他的爱姬，急忙派人传话，说：“我已知道将军善于用兵了，没有这两个爱姬，我连饭都吃不下，请不要杀她们。”孙武正色说：“将在军，君命有所不受！”当即把两个队长斩首示众，依次派另外二人分任队长。于是，接着击鼓操练，宫女们见此情形，再也不敢怠慢，确认左右前后，无不严格听从将令，连声都不敢出。
于是，孙武命人请吴王下台阅兵，说现在宫女们可以参战了，即使赴汤蹈火，也会勇往直前了。吴王虽心痛两个宠姬，心有不悦，但毕竟知道了孙武善于用兵，终于拜他为大将。孙武率兵西破强楚，北威齐、晋，吴国显名于诸侯各国。
当然，不仅要有严厉的惩罚，适当的时候还要有奖励。奖赏立功的人，可以激发荣誉感，培养上进心。
曾国藩根据将兵多少来规定将领们的薪水，招募士兵越多薪水越高，带兵3 000人的将领每月390两银子，5 000人的每月520两银子，万人以上的每月650两银子，以此调动将领招兵买马的积极性。曾国藩根据战场功劳大小，逐一奖赏，一视同仁。满族名将塔齐布在湘潭之战中立下大功，被提拔为提督。湘军攻克武汉后，有功之臣纷纷得到提拔：李孟群由广西升用道擢为按察使，罗泽南由候选知府擢为道员，李续宾由候选知县擢为直隶州。
同时，他对有功将士、有才良士也倍加爱护，有功即赏。
雷嘉澍是一个已被革职的知县，因为失守德兴县，被江西抚臣毓科弹劾罢免了官职。他其实是一个品行端正的人，是难得的清廉刚正的父母官，做事勤奋而又严谨，奉公守法，爱护百姓，深得民心。
离职后，恰逢太平军的一支由赖文鸿等人领导的队伍逃往德兴。左宗棠知道雷嘉澍平日颇得民心，就委令他招集兵勇，训练兵丁，阻挡围剿匪军，断其退路。雷嘉澍就在五村地区与左宗棠的官兵齐心协力，会战太平军，大获全胜。
曾国藩知道后，就上奏咸丰皇帝，陈述其事，为雷嘉澍邀功。同时，请求圣上取消对他的处分，并让雷嘉澍到自己的军营内听差，以观后效，再加提拔。
正是因为奖赏能够大大提升下属的士气，很多成功人士不惜重金对下属进行奖赏。
拿破仑在1807年打败沙俄、征服普鲁士以后，对所有文武官员进行了十分慷慨的犒赏。汉高祖刘邦在平定天下后，第一件事就是论功行赏以保持属下的高昂斗志。然而，在奖赏属下的过程中却必须讲求一定的方式和方法，否则，就会起到相反的效果。
首先是“赏不可不平”。就是说，奖赏要公平。所谓公平，就是按照功劳大小，给予不同奖励，功大大奖，功小小奖。
刘邦行赏就注意了公平。他评定位次时把萧何列为第一，对萧何的奖赏也最多。
在刘邦平定天下的过程中，萧何所起的作用是其他任何人无法比拟的。刘邦率军进入咸阳后，其他将领们忙于争夺金银美女，而萧何却首先取得秦王的文档资料，为刘邦统一天下时掌握全国的地理、人文情况提供了帮助。同时，在楚汉相争中，萧何镇守关中，安抚百姓，为前方补充兵员、粮草，使刘邦一次次转危为安。正因为汉高祖以事实为依据，根据功劳差别来行赏，群臣才保持了积极的干劲。
另外，领导万不可嫉贤妒能，这样会挫伤有突出的表现和贡献的下属的锐气。只有论功行赏，才能充分调动起他们的积极性来。
总之，成大事者统率团队需要铁的纪律。要想使某项主张得以贯彻，必须抓住两点：首先是要一而再、再而三地申明道理、纪律，让人们知道如何行动；其次便要照章办事，如有违抗或玩忽职守者，便对首恶者严加惩治，以收惩一儆百之效，而对执行得好的则需加以表彰与奖励。
没有规矩不成方圆，纪律是一个优秀团队取得成功的基本保障。只有公平公正、一视同仁地进行奖惩，才能使众人信服，才能树立威望，才能管理好人，管理好团队。
向人施恩也要讲究方法
惟用人极难，听言亦殊不易，全赖于见多识广，熟思审处，方寸中有一定之权衡。
——曾国藩格言
曾国藩深谙人的心理，认为对人才不能求全责备，而要多鼓励扶助。要想使手下心服口服地为自己卖命，就必须对自己的下属施与恩惠，使他们自觉地将自己与官长联为—体。让属下感到自己的行为选择既是对自己负责，但更主要的是对上司负责，否则，我对不起他！
与施恩的方法比较，施威的方法就比较简单。长官对下属施威大抵做到“有过必罚，不论亲疏”即可，使用的方法主要是通过有过必罚、严厉督责等。让下属产生惧怕的心理，使其行为选择在对自己负责的基础上，间接对官长负责。施恩需要一些讲究，要施得巧妙，施得艺术，施得不露痕迹，这样才能收到事半功倍的效果。否则，只会弄巧成拙。
在曾国藩看来，施恩有以下几种方法：
1． 推让
也就是把功劳多推给属下。曾国藩曾说：“功不必自己出，名不必自己成。”每次打了胜仗，他都论功行赏，向朝廷保举大批将官。这种推让的做法，不仅调动了将士的作战积极性，还树立了自己的威望，消除了大家的怨气。
曾国藩非常重视对将领的保举。刚出来带兵的时候，他保举的将领并不多。结果，他很快就发现，人才都流向胡林翼幕府。后来，他才渐渐明白，主要是他对下属保举得太少，使追随自己的人感到升迁无望而离开。人才长期没有出路，就很容易产生离心倾向。之后，曾国藩一有机会，就举荐幕僚和下属。
在镇压太平军时，湘军从太平军手中夺回第一座省城——武汉。这也是清朝军队夺回的第一座城，朝廷上下都振奋异常。
曾国藩把握住这个机遇，向皇帝写了个折子，开出了一大堆的人名，请求奖励。咸丰皇帝高兴之余，批准了曾国藩的全部请求。罗泽南、杨载福、李续宾这些人由此崭露头角，这对鼓舞湘军的士气起了极大的作用。于是，此后凡是有重大的战功，他都要保举一大批人。
在曾国藩的一生中，其荐举的人才甚多，其中大部分是他的幕僚和下属。曾国藩的幕僚有四百余人，其中绝大多数受过他的保举。尤其难能可贵的是，曾国藩不怕部属与自己同职齐名，还鼓励他们“自立门户”、“自辟乾坤”，并为他们铺路搭桥。也正是如此，才有了后来李鸿章、左宗棠等晚清重臣。
当然，曾国藩并非什么人都举荐，也并非有功就举荐，他的举荐是有原则的。有几种人他是不荐的，比如才高德薄、名声不好的人。
曾国藩认为，即使你有再高的才能，如果德行和名声不好，就绝对不荐。
当时，有个叫金安清的人，特别擅长钻营。他口才特别好，文笔也好，特别是理财的能力极强，还有非常好的书法才能，其书法可以说是一绝。但这个人有一个不好的名声，那就是贪恋女色。
曾国藩曾在家信中表达了对金安清的想法，说金安清这个人的计策可用，但金安清其人是不敢用的，因为用了他无益于自己，所以不敢用他。
对于一些才德平平，但升迁过快之人，曾国藩也不愿意举荐，因为这样的人的能力和其所占有的位置往往不相匹配，早晚要出问题。
有一个叫恽世临的人，在曾国藩的保举之下升迁速度非常快，最后做到了湖南巡抚，但很快他就被罢了官。这一被罢官，对于曾国藩这个举荐之人来说，无疑是一个否定。曾国藩反复思考之后得出结论，自己没有看清这个人。
恽世临生性特别倔强，而且任性，做起事来不顾大局。他到湖南做巡抚后，居然和总督毛鸿宾之间产生了巨大的矛盾，并以巡抚的身份去弹劾总督，可以说是一个以下犯上之人。同时，他也很难处理好与同僚的关系。这是导致恽世临被罢官的重要原因。
正是曾国藩极力淡化自己身上的光环，把功劳推给他人，能够和属下共同分享荣誉、财富，这自然赢得了人心。这种方法早已有人使用过了。
西汉赵广汉做郡守，经常“推让善归下”。例如，这是某某曹掾所为，非我所及。由于赵广汉“行之发于至诚”，使看到或听到此事的僚吏们都“输写心腹，无所隐匿，咸愿为用，僵仆无所避”。
东汉的刘宽为南阳太守，也“事有功善，推之自下”。
酷吏张汤也精于此道。张汤奏事，汉武帝连连说好。张汤会说：这个奏章不是我想出来的，而是掾史某某所为。
总之，曾国藩的成功事例中处处渗透着光辉的人格魅力，他处处为人着想，取得功绩的时候把功劳都记录在别人的账上，自己反而在胜利中反省并上书自己的罪过，不邀功。这样的人，即便是最计较的大臣都被他感动了，嫉妒他的人也找不到他的缺点，只好实事求是地称颂曾公了。
推让是上司对下属成绩的肯定，也是对其人的肯定，下属的积极性会因此而大大提高，下属也因此敢于充分发挥自己的才能。反之，如果上司把荣誉全揽于自身，则会招来下属的嫉恨，给自己树立更多的敌人，导致自己寸步难行。
2． 揽过
每遇战事失利，曾国藩总是自行承担责任。即便立了功，他也丝毫不骄傲，而是把功劳都让给别人，还不断地反省自己在这件事情上做错了什么。正是他这样以身作则，不断地反躬自责，才使自己得到不断的提升，赢得属下的尊敬和信任，迎来了自己一次又一次事业上的辉煌。
领导揽过，这是一种曲折的调动下属的积极性的方式，能起到激励下属的作用。
