在韦尔奇展开他的革命之前，通用公司主管的基本任务是监督部属的表现。但这样的命令控制管理模式，不可能让管理者快速找出问题。通用的高层主管只是彼此互下条子。他们不让最高执行长直接与基层主管和一般工人谈话。
推翻“官僚体制”后，企业在运营过程中立即呈现出了快捷、高效等特点。通用进入了飞速发展时期。
在企业管理中，官僚主义意味着浪费、延缓决策制定、不必要的审批以及其他所有扼杀公司竞争精神的东西。摆脱官僚主义是公司每一位成员的责任，管理者应督促所有员工与之战斗，共同对抗它。
具体来说，可以这样去做：
（1）革除不必要的工作。大多数企业有着太多的规则、审批和形式，与同事们一起工作，确定这些旧的行为方式中哪些可以去除或改进。
（2）与同事们合作，简化决策程序。假如一个公司要花一周时间来做决定，那么决策程序就需要简化了。
（3）使你的工作地点更加非正式化。用手写的便条代替备忘录，让会议成为对话式的，鼓励在公司上上下下进行对话。
舍得智慧：
“官僚体制”与当今所提倡的建立现代企业制度管理理念相违背，它使企业失去了竞争活力。企业要想焕发生机，充满朝气与活力，放开手脚去做事，就必须坚决打倒“官僚体制”。
打破“家族式”管理模式
大多数民营企业都是家族企业，尤其在中国，家族式企业已经形成了相当的规模。家族企业中存在着许多问题。比如，在如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业等问题上都存在着纠纷与矛盾。
家族企业一个突出的问题是，内部管理不规范，信任度比较低，严重影响了家族企业的声誉。另一个突出问题是，家族式企业内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者。家族式企业内部的各个领导岗位的竞争通常带有较严重的裙带风，从而导致优秀人才得不到合理使用，如果只从能力和业绩的标准选拔人才，家族企业的大权就可能旁落，使家族最终失去控制权。虽然有些家族企业很注重内部人才的培养，甚至在家族内部采用严格的“考试录用”制度来选拔人才。但是这样的行为无疑大大降低了选材的范围，很难选到合适的人才。
家族式企业的经营方式通常是家长式的，因为家族企业的最高领导通常具有权威，这就可能造成“一言堂”的现象。而当最高领导失控，就会出现“山头文化”、“诸侯割据”、“群雄并起”、“挟天子以令诸侯”等内部权力斗争的现象。当然也给企业带来了潜在的风险。
一位失败的家族企业领导者这样感叹：“如果时光能够倒流，或者还有东山再起的机会，我首先要做的一件事情，就是在企业内部建立一套完善的制约和监督机制。”巨人总裁史玉柱在检讨其失败时也曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”
家族企业在用人上任人惟亲，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。他们认为，遭遇危难时只有自己的兄弟姐妹才会真正伸出援助之手，外来人不可靠，可用不可信，不能委以重任，须处处时时设防，否则，被人家卖掉了还不知道是怎么回事。这种看法，是典型的不理智的经营思想。企业经营的基础在于利益，而非亲情。谁可靠、谁不可靠都是假的，利益最可靠。企业有了公平合理的激励机制、分配机制，外来人才一样可靠，一点不会比自家人差。相反，倒是自家人难伺候，自己有多大本领，有多大贡献很少愿意去想，只晓得跟别人比待遇，比权力，稍有不称心则大闹天宫，且无所顾忌。
家族制企业内部由于缺少明确的产权界定，家族成员在利益分配上的多寡全凭身为家长族长的老板一人说了算，因而利益纷争在所难免。小的家族制企业油水不大，可供争夺的利益不多，兄弟姐妹七大姑八大姨之间还能勉强过得去。大一点的家族制企业有利可争，有利可图，矛盾重重，斗争激烈。大家庭里面有小家庭，除老板外的家族成员想得更多的是小家庭里的小九九，庞大的家族靠老板一人终究是独木难支。矛盾激化到企业承受不了的时候，各奔东西，分立山头就成为惟一选择。同吃一锅饭，同举一杆旗的兄弟至此成为同争一锅饭，同出一招先的对手。半斤对八两，虾兵对蟹将，在伤了对方的同时也毁了企业。
家族制企业排斥制度管理。他们尽管也制定了一大堆制度，但很少能得以施行，亲情永远大于制度。家族制企业的老板常常喊累，为什么？因为无序，因为混乱。家族成员不执行制度，非家族成员也可以视制度为儿戏。没有规矩焉能成方圆？老板知道累，但不知道累的根源在于他自身。如果家族企业家能正人正己，大义灭亲，一视同仁，所有的问题都会迎刃而解。
家族企业另一个普遍存在的问题是组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，企业难以及时应对外部瞬息万变的环境。温州某村曾有8个小锅炉厂，几聚几散，大家都搞不大，甚至还相互拆台，原因就是家族内存在着盘根错节的派系矛盾。大家都低头忙于对付别人的厂，自己的组织管理、学习提高全然丢在了脑后。
西方社会也有大量的家族制企业，但他们不排斥外来人才，自家人不行就让贤，惟贤是举，所有权与经营权分离；家族成员的产权关系明确，该你拿的你拿，不该你拿的你想拿也拿不到，亲兄弟明算账；制度面前人人平等，情归情、法归法，老板犯规与员工同罚，有法必依，违法必究。家族制企业走上了正规科学化的发展，用不着担心能否做大做强。
家族企业要想获得良好的发展，最主要的是必须理顺权力关系。可以采取以下办法：
第一，建设权力平台。要成为一个优秀企业，必须选用德才兼备的人才。作为企业老板，即使他的水平再高，能力再强，但一个人的能力毕竟有限。一个企业如果没有合理的权力分配体系，发展到一定程度就会造成人才流失。科学的管理体系要求的是各司其职，团队按计划作战，权力均衡分配。大多数高效率、快速度的优秀企业都有很好的管理平台和企业文化，而这个平台是中国大多数民企所没有的或还没来得及建立的。民企最大的挑战是要建立起一个人尽其才的管理平台，即权力分配的平台。民企要想做大做强，走上科学化发展的道路，关键在于理顺管理关系。而理顺管理关系的关键又在于理顺权力关系，合理分配权力是民企改革的重点。
第二，冲破老板权力的樊篱。中国大多企业的企业文化往往是企业的创始人建立的，可以说中国私人企业文化大多是老板文化，它对企业初期发展起到过至关重要的作用。但是，如果这个文化本来就有缺陷、不健全，如果企业文化变成绝对的老板文化，再变成绝对的个人崇拜文化，老板变成了企业的神，企业内部就没有人再敢挑战了，没有挑战，就没有发展。如果企业没有一种大多数人认同的文化，它就很难走向成功。所以，突破老板权力围城，改革老板文化，是民营企业经营发展的重中之重。
第三，建立职业经理人信用环境与评价体系。目前，民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对企业所有者造成的损害就越大。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业走上正轨。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。“草木才子”王祥林10年来打造的“喷施宝”曾是广西乡企的一面旗帜，“先改制后上市”，于是有了王惟尊等职业经理的介入。由于假账风波，短短两个多月，王祥林信誉扫地，王惟尊被捕入狱，“喷施宝”受到重创。“二王”冲突是“家族制”的管理方式与法人治理结构下职业经理人负责制冲撞的典型。
如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的负累。因此，我们要说：创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根开花。
每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年的利润率增长多少，市场占有率增长多少，什么时候进入世界500强，哪一天走进世界企业顶级论坛……”这是管理者所渴望的，也是投资者所憧憬的。
舍得智慧：
家族企业是一棵永远也长不大的小树，虽可辉煌一时，却富不过三代，最主要原因就是企业内部权力分配不当。由于权力分配不当，引发了种种问题，造成了诸多弊病。家族企业要想早一天长成“大树”，富得更长久，必须及早完善管理制度。
打破管理上的10大误区
尽管管理已被谈论了多年，但许多人对管理问题的理解和把握仍不免有模糊、偏颇甚至曲解之处，这在很大程度上制约和干扰了企业及其决策者正确地从事管理实践活动。对此，管理学专家从10个方面总结了在管理工作中需要加以警惕并避免的误区：
（1）狭义论
认为管理就是制订和执行规章制度，加强制度建设就是加强管理，并认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。但实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
（2）先后论
认为只有在各项业务正常开展之后才涉及管理问题。比如在不少人的心目中，只有在上了项目以后才谈得上管理，只有在“三改”以后才会顾及“一加强”，不知道上项目前的产品调研、市场分析、营销预测等也是管理的重要组成部分；不知道从广义上讲“三改”也是“一加强”的题中应有之义，即“改革、改组、改造”乃是管理过程中的一种调控行为，“三改”与“一加强”之间一开始就不存在谁代替谁和谁先谁后的问题。
（3）阶段论
认为管理只是阶段性工作，只有在组织运转出现问题后才涉及管理问题。实际上，管理工作贯穿于组织内外整体运作的全过程，可以说，一个组织无事不涉及管理，无处不体现管理，无时不进行管理。
（3）唯“物”论
认为管理只是涉及组织中有关成本、预算、财务、质量等等与“物”有关的方面，不知道管理首先是人的管理，进而明白人的管理不仅仅体现在一切管理活动都是围绕着人来进行并通过人来实现，而且从更本质的意义上讲，人不仅是管理的手段和载体，同时也是管理的最终目的（人的自身进步和利益的满足）。
（5）自然论
认为管理的知识、艺术、技能和方法并没有什么奥妙，可以自然而然地学会。其实，管理作为一门实践性、综合性、横断性极强的学科，有其特定的历史沿革、理论体系和基本方法，否则它就不会成为一门真正的科学。管理是理论与实践、科学与艺术、观念与方法的有机统一，提高管理能力和水平并非轻而易举之事。
（6）内部论
认为管理的着眼点只限于组织内部，不加条件地提倡所谓的“眼睛向内”，忽视了“现场”与“市场”乃是一个不可分割并相互影响的有机整体这一客观事实，致使管理者缺乏“大管理”的眼光、意识和思路，从而造成管理决策或短期行为、或内外脱节、或主观武断。
（7）照搬论
认为管理可以走捷径，可以“超常规”，忽视了我国生产力发展的不平衡性和特殊性给管理带来的差异性和多样性，盲目照搬发达国家的管理理论和方法，片面地搞“拿来主义”，导致或急功近利，食“洋”不化；或方榫圆卯，南辕北辙；或只图时髦，装潢门面等等。与此相联系，对中国古代管理精华重视不够、研究不够、借鉴不够，甚至采取鄙视态度的现象也十分突出。
（8）经验论
认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”、“神而明之”的事，轻视先进管理理论对管理实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。其实，如果“想管好”便“能管好”，那么就无法解释现实中有那么多的企业管理效率不高、绩效不佳，甚至“朝花夕拾”了。
（9）外在论
认为管理游离于社会生产力系统之外，不知道管理是社会生产力系统的内在要素，并对其他要素起整合、驱动、配置、调控和转换作用。因而导致一说“发展社会生产力”就大提“上项目”、“引资金”、“搞开发”，惟独不提或很少提“强管理”。不知道如果离开了对社会生产力系统中最活跃、最关键和最终起决定作用的因素——人的管理，究竟靠什么来“生产”，“力”的源泉又从何而来？
（10）悲观论
认为我国经济欠发达、市场不成熟、管理底子薄，改变管理落后的现状不是一朝一夕的事，因此对建设有中国特色的社会主义管理信心不足，进而对即将到来的新一轮管理革命或视而不见、或准备不足、或消极逃避。
这些误区的存在，对企业及其决策者正确地认识和从事管理工作产生了严重的阻碍和干扰，因此，如何有效地避免和自觉地走出误区已成为管理理论者和管理实践者的共同责任。
舍得智慧：
领导者所制定的发展战略决定着企业的生死存亡。领导者若走入管理的误区，企业注定要陷入发展的泥潭当中。要想让企业尽快走出泥潭，实现腾飞，领导者必须打破管理上的误区。
