1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴计划全盘发表。其内容震惊了全日本。复兴计划准备在3年内裁员2．1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商压缩为600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低20％。
“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。”戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
当然，戈恩和他的伙伴并不是处处大砍大杀，在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也未裁过人。
日产企业集团是一个大金字塔，内部有一套严密的组织机构，严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底。对此戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死。他雷厉风行，快刀斩乱麻，减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
连续7年来，日产公司一直处于亏损状态。但令人吃惊的是，2000年一年，它的销售额大大地突破了历史记录——高达27亿美元。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，像一级议程式赛车手所做的那样。这就是“有所为有所不为”，日产恢复的过程也是遵循变革的规律，就是一边削减一边积极扩张。
企业在陷入困境时，如果不能充分发现失败的原因，而是盲目跟进，不懂及时刹车，那只能是越陷越深。所以必须面对现实，有所为有所不为。刹车是退出，是不为，是抛弃沉重的负担；加速是挺进，是有为，是发展。这就是遵循变革规律的过程。
下面是有所为和有所不为的几点建议：
（1）把变化看作机遇而不是威胁，要直面现实，认识到变化永远存在，做好有为的打算。
（2）建议召开一次非正式的会议，管理者和公司的员工一起坐下来讨论变革所面临的问题。
（3）考虑短期变化和长期变化，制定出一年计划和三年计划。
（4）对企业原来好的文化精粹要保存，要知道变革只是变革陈旧的、不适应时代发展的落后的东西。此时要懂得有所不为。
舍得智慧：
有所为有所不为，方可大有作为。相反，不谙取舍，事事皆为，所有项目都进行，以平行的状态地向上发展，就难以打造出自己的“拳头”产品，看不到“一枝独秀”的喜人局面。
削减多余的管理层
一个企业结构臃肿、人员庞杂，必然导致效率低下，资源浪费。企业要想提高工作效率，充分利用现有资源，必须努力完善组织结构，削减多余的管理层。美国通用电气公司的成长发展历程就说明了削减多余管理层的重要意义。
建立之初，通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000个经理；500个高级经理；130个相当于副总裁职位的人员。这种层层的监督和管理的体制使各种决策“雁过拔毛”，达不到应有的效果，又极其浪费时间。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报，又层层下达。
韦尔奇深刻地认识到，这些无谓的工作只能大大降低决策效率。经理们会因为过度忙于阅读这些文件，而无法在问题出现的第一时间有所觉察，进而解决。于是决定发动变革、裁撤冗员、重组企业结构，采取了“减少层次”的调整策略。
上世纪80年代，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。这样一来，极大地提高了管理效率。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管之间的管理层次，韦尔奇可以直接与业务主管们进行交流，不再有管理层次的阻碍。通用的呼吸一下子变得顺畅起来。
但在当时，许多管理层人员认为，繁琐的管理层次是通用的经典作品，必须加以珍惜和保留。在这种背景下，批评家们认为削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。
通过减少管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
同时，为了集思广益，韦尔奇决定在公司上层建立定期交流制度。每年1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿召开为期两天半的会议。在那里，大家相互交流，除讲演外，这种交流还在旅馆的房间、鸡尾酒会厅和更衣室里进行。每年10月，经过更严格挑选的100名通用电气公司的头头在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会。与博卡拉顿会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具有战略意义。另外，公司执行委员会的季度会议更是能加强凝聚力的场所。这个委员会成立于1986年，由一批精选的30～40位通用电气公司高级负责人组成，除了韦尔奇、他的两位副董事长以及13个企业群部的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅的主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行委员会的会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时用简短有力的发言为会议确定基调，进而在欢愉、轻松的气氛下展开讨论。
通过一系列的改革措施，通用内部组织结构变得科学合理起来，运营过程中体现出了灵活、快捷、高效的特点。
在当今日益激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出、领先群雄，首先必须努力完善自身的组织结构，建立现代企业制度，削减多余的管理层，惟有如此，才能在21世纪的竞争大潮中存活下来，发展下去。
舍得智慧：
多余的管理层，就像人体中毫无用处相反却能起到破坏作用的盲肠，继续保留已毫无意义，必须尽快将其切除。
挤掉没有价值的合作伙伴
挤掉没有价值的合作伙伴，是一种明智的生存之道。其实，在自然界中，每一种动物莫不如此。
企鹅是适应于潜水生活的鸟类，其身体结构已为适应潜水生活而发生了很大改变，其翅膀已化成潜水时极有用的鳍状翅。企鹅的羽毛跟其他鸟类不同，羽轴偏宽，羽片狭窄，羽毛均匀而细密地生在体表，如同鳞片一样。这样的身体结构，使企鹅潜水游泳时划一次水便能游得很远，耗费的能量很少，效率自然很高。
所有的动物都有天敌，企鹅也不例外。它们的天敌是海豹。企鹅由于害怕被海豹吃掉，在下水之前往往会伫立在水边，徘徊犹疑。最终，为了确定水中是否有海豹，它们往往用力相互拥挤，把同伴推到海里去，让同伴作替死鬼。
许多人认为企鹅挤掉同伴是一种自私的行为，实际上这是一种求生的本能，是生存的需要。
克罗克将麦克兄弟挤除麦当劳就是最好的证明。
麦当劳公司最早是由麦克唐纳兄弟在美国加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇开的一家小餐饮店。小店的地理位置十分偏僻。在此之前并没有特别吸引人们的地方。麦当劳餐厅在麦克唐纳兄弟俩的管理下，维持着略有盈余的经营状况。
克罗克与麦当劳的“第一次亲密接触”是因为一笔生意。时年51岁的克罗克想把自己代理的高效混合机更多地卖给麦当劳，于是建议麦当劳开办连锁店。
1954年的一天，克罗克与麦氏兄弟正式达成了代理连锁的协议，克罗克获得了为麦当劳餐厅发展连锁店的权利。
1955年3月22日，麦当劳公司正式挂牌。克罗克充分运用他的经验开始创造独特的连锁哲学。
步入20世纪60年代，麦当劳公司发展前景良好，但公司如何快速发展已成为一个日益迫切的问题。
此时，一个不可避免的问题出现了，一方面表现在麦克兄弟保守的思想和短浅的目光，使得克罗克的连锁经营观念很难彻底实现；另一方面，麦克兄弟拿走了合约规定的连锁店的0．5％的营业收入，使得麦当劳严重缺乏资金而难以壮大。此时麦当劳公司内部的一致声音是：麦克兄弟不离开，麦当劳就无法发展。
事实也的确如此，麦克兄弟的做法是与公司的经营方针相违背的。有一次，麦克兄弟竟然在没有通知克罗克的情况下，把克罗克投资营建的一家连锁店以5000美元的价值卖给了弗雷德冰淇淋公司。这桩买卖害得克罗克后来不得不以25000美元的价格从该公司手中买回权利。麦克兄弟甚至在他们自己经营的连锁店里改变了“麦当劳”的样子。有的经营者随意更改食谱，有的任意改变汉堡包的质量。麦克兄弟还时不时地到各地的连锁店逛一逛，指手画脚地乱来一通，严重扰乱了公司正常的运营秩序。
但是，麦克兄弟对此既不道歉，也无任何内疚的表示。因为他们自始至终以为是他们的名字使克罗克获得了成功。
克罗克深刻地认识到，要使麦当劳获得更大的发展，必须摆脱麦克兄弟的束缚，否则的话，公司就会步入歧途，它的美好前景就会毁于一旦。
为此，克罗克与麦克兄弟进行了谈判。他首先通过其他人间接询问麦克兄弟是否愿意出让麦当劳连锁的签约权。麦克兄弟起初并没有任何表示，既不肯定也不否定，显然他们是想抬高价格，狠宰克罗克一把。后来，麦克兄弟开出了天价——270万美元，而且必须是现金。
克罗克气得脸色铁青，这无异于是在逼他自杀啊！对于1961年的麦当劳公司而言，这实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取的权利费用为18万美元，而公司这一年的利润仅为7万多美元，此外还背负着沉重的债务负担，公司的债务是本身资产的22倍。
但克罗克最终还是答应下来。他和同事们经过艰苦努力，从多方面筹集了270万美元的贷款，如数交到麦克兄弟手里。
尽管看上去这是个很大的代价，但从麦当劳今时的地位来看，这一决策无疑是明智的选择。如果克罗克当时不接管麦克兄弟的全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，麦克兄弟每年还要向公司索取1500万美元的权利费用。更何况，没有克罗克与麦克兄弟的分家，麦当劳能否成为快餐霸主，也就另当别论了。由此可以看出克罗克不同于其他人的高明之处。
总而言之，麦当劳在付出惨重的代价之后，终于获得了独立与自由，这样克罗克可以放开手脚大开一番了，270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。
克罗克与麦克兄弟的分家是麦当劳企业发展的转折点，像这种“合而起家，分而兴家”的例子多不胜数，然而这是要付出一定代价的。轻的可以用金钱搭救；重的可能拖垮企业。但无论轻重，对企业来说都是不利的。在遇到这种问题时，必须把握好“取”的力度、“舍”的尺度，还要算好彼此之间的利益关系，以免埋下不必要的祸根。
舍得智慧：
没有价值的合作伙伴无异于累赘和包袱，只会阻碍企业的发展进步。企业要想获得顺利发展，必须果断地将累赘和包袱甩掉。
打倒“官僚体制”，不做管人老板
许多企业内部都存在官僚体制现象，认为官僚体制可以更好地维护内部秩序，加强对职员以及公司各项事务的控制权。但另一方面，官僚体制也扼杀了企业人员的创意和工作热情。企业要想获得良好发展，必须坚决打倒“官僚体制”，领导者切忌做“管人老板”。
跳槽回国的Google中国总裁李开复，在谈到关于Google中国的发展计划时曾表示，他将重点建设Google中国工程研究院。同时，一个将在国内10大城市，近30所大学进行巡回演讲的计划也将展开。他表示，要让Google在中国成为一家不官僚的企业，自己则不做管人老板。
他说：“在Google，没有特别管人的老板，20％的时间都由自己决定。员工可以让自己的创意来改变整个世界。此时进入Google，也会因为先行者优势，而得到更多更快的晋升优势。另外，Google还将为每位员工量身设计职业技术和培养计划等。
“Google目前有4000多名员工都还没有出现官僚的情况，至少在中国员工扩展到4000名之前，中国公司是安全的”。李开复表示，在此之前，他将亲自培养50名关门弟子。他希望能够培养出世界一流的工程师和科学家。
通用电气公司总裁韦尔奇也非常痛恨“官僚体制”，并在一上任就开始实施摘除这一“毒瘤”的行动。
韦尔奇接手通用公司后，大力铲除除官僚体制，击垮一个又一个妨碍快速作业、简单沟通的管理层级。他认为，这些多余的官僚层级只会让企业浪费时间，让管者不断在原地打转。“这个世界正在快速前进，控制已经变成一种限制，会拖住前进的步伐。”韦尔奇说，“你必须在自由与某些控制间取得平衡，但你必须拥有更多过去想不到的自由。”
官僚体制对杰克·韦尔奇而言，一直都是个大敌，即使在他成为通用公司的董事长兼最高执行长官之前。1960年，他获聘拓展通用化学发展营运部的新事业，他和他的上司就受够了公司内部，特别是康乃狄克州发菲德总部的官僚箝制。“我们在心态上就像遭遇了一段特种攻击部队，甚至是霹雳小组，”曾经当了韦尔奇12年长官的鲁宾·古多夫（Reuben Gutoff）回忆说，“你的敌人不只是外面的竞争对手，也包括通用公司的官僚体制。我们谈了很多那类的官腔官调。我们遭遇到了敌人，但敌人竟是我们自己。”
