多引领，少运营
企业领导者的职责是引领，而不是运营。一个大企业每天都有做不完的事，领导者如果处处插手，事必躬亲，非累死不可。实际上，领导者身先士卒并没有错，但应尽量“多引领”，站在幕后扮演好指挥的角色；而应“少运营”，让下属进行实际操作，在具体工作中执行自己的思想。
有一则笑话说明了领导“多引领，少运营”的重要性。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前的标示牌上写着：此鹦鹉会两门语言，售价200元。旁边一只鹦鹉前面写着：此鹦鹉会四门语言，售价400元。两只鹦鹉都很惹人喜爱，毛色光亮，机智精灵。这人犹豫起来，一时拿不定主意。突然，他又发现一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗淡无光，标价却高达800元。于是连忙将老板叫来，问道：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”“不，它一门语言也不会。”“那为什么它又老又丑，又没有能力，会比那两只鹦鹉更值钱呢？”老板回答：“因为那两只鹦鹉都管这只鹦鹉叫老板。”
这个笑话告诉我们，真正的领导者不必具备很强的操作能力，但要善于指挥，善于引领，这样反而比“少引领，多运营”更能使一个团队发挥作用，而领导的能力也更容易得到群体的认可。
美国在线（America on Line AOL）总裁史蒂夫·凯斯是一位深谙“多引领，少运营”之道的杰出领导。
2000年，凯斯以1560亿美元收购了时代华纳。美国在线与时代华纳合并后，凯斯让原时代华纳CEO杰瑞·莱文站在聚光灯下，自己则退居幕后。即使后来总部迁到了纽约，仍坚持留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里，遥控公司的长远发展战略。
2001年底，《商业周刊》一位记者就此问题对凯斯进行了采访。当记者问到“合并后的第一年，您为什么更多地站在幕后”这一问题时，凯斯回答：“这主要是考虑到明确谁在‘当家’的需要，我不希望公司内部在这一问题上有含糊。事实上，这样也有助于我做的决策更理智，而且也并不妨碍我对公司的‘内政外交’及战略、技术方向的适时选择和调整。”
当被问及“您以后将如何运营”时，凯斯首先澄清：“我不是运营，而是引领，10年前，公司刚成立时，只有150年雇员；现在，AOL收购了时代华纳，雇员高达9万多名。面对高速增长、急剧变化的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为他们指出一个大方向，然后放手他们自由发挥。我觉得，所有事情最终还是要落实到具体的每个人身上。这也许是我学到的最宝贵的经验。也许是老生常谈，但的确非常重要。另外，要有长远的战略眼光。有人称之为‘梦想或愿景’，也可以说是承前启后的构想。我自己正在做这样的事：设计5～10年后自己的未来。花很多时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。”
正因为有这样一位精于管理的领导当家坐阵，美国在线——时代华纳才在全球传媒业确立了极高的地位。
舍得智慧：
领导者好比一位舵手，肩负着引领企业航船前进方向的使命；若整天与水手打成一片，恐怕航船即使不随江河日下，也要陷入漩涡中不停地在原地打转。所以，企业舵手应放弃那些琐碎的原本属于水手该做的小事，尽力去做引导企业航船朝正确方向前进的大事。
少开会，多做事
会议对一个企业来讲是必不可少的，但数量过多，三天一大会，两天一小会，就太没有必要了。一开会，半天、一天的时间很快就会过去，如果是各部门人员都来参加的会议，有时还要一连开两三天。会议继续开下去的话会产生被迫忙碌工作的错觉，而实际上甚至于连会议决定的事付诸实施的时间都没有。
不但如此，如果不去管它的话，会议还要一直增加。公司的规模大起来的话，自然会议的数量也会增加。景气不好，公司业绩下降时，会议也会以各种名目增加。
可是会议数量多的公司、会议一直增加的公司、会议室很多仍然不够用的公司，这些公司都不能说是好公司。反而会议少的公司才比较有发展，因为他们注重行动，善于在实践过程中寻找解决问题的办法，而不是一味地将问题拿到桌面上来无休无止地讨论。
一家大公司的经理经常抱怨：“我一整天都在开会，我必须早到晚退，或是在周末时加班，才能做完每天固定的工作。另外还要研究大家在这些开不完的会中想出来的主意。”由于会议过多，做事的时间大大减少了，工作效率自然提不上去。
由于会议的多重功能，我们不能说：“不要开会，以公文传阅就行了！”因为召集会议的人也许打算做沟通已久的事情，参加会议也不一定与工作无关。但切忌动辄以会议的形式将所有人聚在一起，该讨论的讨论，不该讨论的也讨论。
如果你负责召开会议，以下是一些可遵循的原则：如果你的目的是沟通信息，你不需要开会，除非迫切需要众人提出问题并解答，否则通知书或电子邮件会更有效。开会的好处是你知道公布信息时，有什么人在场，而且你可以当场评估语言和非语言性的反应。如果会议的主要目的是解决问题，你可以在开会之前先利用通知或电子邮件宣布讨论的议题大纲并提供背景资料，让出席者可以开始思考解决方案，还可以请出席会议者准备相关的资料。面对面开会提供了意外惊喜的机会，出席会议者也许要等听了其他人的意见后才会想到解决的方法。
解决问题的新发展方向是一种称为群组的电脑科技：与会者在开会前或开会当时将他们的答案与反应输入电脑，可以当场看到其他与会者的意见，同时快速地解读这些信息。因为意见不必记名，所以集体传输可以使不太积极、层级较低成员的意见得以被注意、被评估。
如果有危机发生时，要召集所有重要人员开会，否则至少应以电话或电子邮件联络他们。他们会希望表达自己的意见，假如你不给他们机会，他们会责怪你。抱怨开太多会的人也就是这些批评从不开会的人，他们会抱怨领导人独裁，不让他们参与决定。
领导人需要强调和保持地位的仪式。假如你是策划会议者，这种仪式是强调组织结构的一种方式，但是不要做得太过分。为了加强领导地位设计的会议，如果出席率太低，还是不开为妙。
如果你能使会议生动有趣，达成其他的目的也就容易多了。准时开会，不要以等候迟到的人来惩罚准时到达的人。有一些例外的情况，比如等待计划的灵魂人物出席，等待迟到的演讲人。但是毫无疑问地，这些都是例外。
会议完毕立刻结束。这一点对例行性的会议，如每周的业务会议尤其适用。所有议题都已经讨论完毕后即应解散会议，让想留下来聊天的人留下来，而需要离开的人可以离开。
总的来说，企业要本着“少开会，多做事”的原则来发展运营。虽然会议对解决问题确实可起到十分重要的作用，但问题最终的解决还须通过具体行动来完成。而实际上，有些问题也并不需要非要通过召开会议的形式来解决。领导者在管理企业事务时，切不可将会议看得过于重要，应更多地注重行动与实践的重要作用。
舍得智慧：
实践出真知，纸上谈兵是解决不了实际问题的。企业管理者要把实践的作用高度重视起来，少开会，多做事，让全体人员在实际操作中解决临时出现的各种问题。
“事必躬亲”不可取
领导者大多认为，在管理工作中，如果做不到“事必躬亲”，就算不上一位负责任的领导，更不是一位合格的领导。于是，事无巨细，必亲自为之。
某公司就有这样一位领导：
他把公司所有档案都锁在自己的抽屉里，担心档案管理人员一时马虎大意给弄丢了；他换掉了办公室旁边洗手间的门锁，想去洗手间的人必须向他要钥匙；为了避免出现疏漏和错误，他亲自参与公司郊游、年度报告等的排版印刷工作；对员工的接待能力不放心，公司所有来宾他一律亲自接见；他有时甚至要与员工一同去见客户……总之，几乎公司所有事务没有他不参与的。因此，一天下来，总是累得筋疲力尽、腰酸腿软。但是，整体的工作效率并未因他的兢兢业业而得到提高。
对于这位领导“认真负责”的表现，有位同事这样说过：“我们在一起共事三年，几乎所有事务他都参与。假若你要反对或跟他争辩的话，他就解释说‘领导者要对企业负责，对员工负责’、‘要身先士卒’、‘与大众打成一片’、‘鞠躬尽瘁，死而后已’。虽然他也时常感叹‘血肉之躯究竟还能撑多久’，但他从来不让自己轻松一下，该管的管，不该管的也管。他所做的一切都是为了证明：不管什么事情，没有他来‘救’，就办不好。”
可是他没想到，正因为他不可替代的作用，大家长期以来对他形成了依赖，以至于他不在的时候别人感觉像末日来临一样。
有段时间他出差了，公司顿时陷入瘫痪状态。由于大小事务平时都由他来集中管理，因此他走后没有一个人知道档案在哪里；也无法找到客户的联系方式；有客户登门时，由于没有他的指示与安排，接待人员竟不知如何接待……
这个故事告诉我们：领导者事必躬亲其实是一种十分愚蠢的做法，既累坏了自己，又使下属失去了锻炼的机会，也扰乱了企业的正常运行秩序，延缓了企业发展的进程。
舍得智慧：
领导者应成为一名指挥家，集中精力制定企业发展方向，在宏观方面对全体员工进行引导，而不必事事过问，面面俱到。
不搞“魔鬼训练”
所谓“魔鬼训练”，是指企业管理者为锻炼员工意志、增强员工承受能力等，而实施的一系列非人性化的训练。如强迫员工在公众场合受打、下跪、脱衣服、喝脏水等。近年来，这种训练在国内一些中小企业十分盛行。
有一次，张涛和朋友到“拉斯维加斯”娱乐城应聘保安时，被要求“试打”。张涛被带进一个房间，约半个小时光景，已不堪“试打”，倒在地上，耳朵里鲜血直流。张涛是被对方踢中头部所致。经医院CT检查，发现张头颅内有出血的现象，于第2天进行了手术。
某商贸有限公司组织销售“雪樱花大蒜油”的代理商，在某星级宾馆内进行了为期3天的销售培训，培训的内容竟是喝“便池水”、“脱衣舞”、互相“下跪”；某劳务输出公司对即将出国务工人员进行“扇脸、学狗爬、舔痰吃屎”等训练；某商业繁华地段，十几名员工一字排开，跪在路边，公司经理解释说，这是在锻炼他们的“意志”……
这就是目前被一些企业热衷的一种“新管理理念”——魔鬼训练。其实，真正“魔鬼训练”的主题是“活力”、“激励”和“锋利”，只是到了一些急于求成的企业主那里，一切都变味了。
魔鬼训练最早发起于日本，风行于欧美。1999年，一些台湾合资公司把这种训练带到内地，直到2001年才开始被广泛提及。
在美日魔鬼训练计划中，魔鬼训练是“磨练之路”，需要近乎野蛮、残酷的意志训练；而魔鬼训练又是“现实之路”，传播立刻实用的知识；因而魔鬼训练就是“超人之路”，它使人成为决战商场的最强者。
在日本企业界，这种“魔鬼训练”已逐渐发展成为强化自我、克服障碍、重塑人格、培养意志的“法宝”。一位做过“魔鬼训练”的培训师说：“世界上最远的距离其实是从头到脚的距离。当人面对困难的时候，学会战胜，就逃离了‘魔鬼’。这种培训可以帮助企业更好地建立一支具有统一价值观，协调一致的节奏感，能打硬仗的队伍。”
细究起来，这些企业之所以大搞“魔鬼训练”，一般有两个依据：一是许多日后成大事者都有某种无奈的屈辱经历，所谓天降大任于斯人的一种心志的磨难，一种忍辱负重的心路历程；二是世事的不尽如人意，当前，在社会关系不合理和不对称的条件下，自己所不能控制的被辱状态有可能随时碰到。
“魔鬼训练法”的用意很明显，就是为了让员工经过地狱般的训练，能够彻底“洗脑”、“突破思想障碍的极限”，在此后的工作中，绝对执行公司的指令或不择手段地扩大销售额。试想，在公众场合，挨过打、下跪过、衣服脱过、便池的水也喝过……做起来还会顾及什么？
但是，通过“魔鬼训练”使员工都成为“魔鬼”的公司真能在市场竞争中取胜吗？恐怕未必，因为它们所推崇的是一套扭曲的、病态的价值观，采用的是一种近乎于变态虐待性的培训方式，更缺乏对员工的最起码的尊重与关爱。这样做，于情则不通，于法则不容，而公司形象也将被毁坏殆尽。如果当真按这些公司的逻辑把员工培训成能屈能伸的大丈夫，那么具有这种人格的人在现代企业和职场中也是不受老板和同事欢迎的。这种毫无个人尊严、毫无个人主见的人如何担当起较为复杂的工作，如何积极地参与团队工作，如何正常地与伙伴相处？相反，极度自卑的人只能滋生对他人的敌意，极度委曲求全只会导致暴力爆发的倾向，而且由于处于极度被动的地位，他们丧失了学习的能力，只能导致落伍，沦为失败者。
诚然，加强对员工的培训是企业成功的必由之路，于是一些企业无不精心设计、格外注重员工的培训工作。可以说，员工培训是企业搏击市场的“第一颗纽扣”，但如何正确对待员工的培训，不少企业存在着错误的认识和做法，有的一味地追求“短、平、快”，想“一口吃个胖子”；有的为达到轰动效应，怪招、损招迭出，这样为所欲为地拿捏“人在屋檐下”的弱势员工，怎能培育出一流的员工？又如何赢得市场的认可与接受？
所以，企业在培训员工时大可不必搞“魔鬼训练”。许多优秀企业培训员工的方式已为我们树立了光辉的榜样，不妨借鉴和模仿他们的先进管理经验和方法。
舍得智慧：
“魔鬼训练”有悖于正常的培训方法，包含一些对人性进行摧残的成分，实不足取。
有所为有所不为
一个企业要“有所为”，同时也要“有所不为”，惟有如此，方能大有作为。
日本汽车制造商日产汽车公司（Nissan）行政总裁卡洛斯·戈恩是位杰出的商业领袖，深谙“有所为有所不为”经营之道。正是他的“有所为有所不为”策略，将当年濒临破产的日产公司从死亡线上拉了回来。
日产公司销售业绩连续26年呈下滑趋势，尤其是在1999年，背负2兆5000亿日元的巨额债务。当时的社长墒义一拖着几乎崩溃的身体几度赶赶海外磋商，最后与法国雷诺达成合作协议，雷诺以54亿美元的价格收购日产36．8％的股权。在谈判过程中辅助雷诺总裁谈判的，就是时任雷诺第二把手的卡洛斯·戈恩。
戈恩上任后，在对日产的海外分部巡访后，开始了对国内各分部的巡查，他来到生产车间、职工食堂、代销商办公室，听取每一位职员对日产复兴的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。
