后来巨人打算盖一座超出自己财力和物力的大楼，也就是巨人大厦。这座大厦原来准备盖38层，后来不断增高，最后竟然到了70层。史玉柱对此解释道：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素：一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年年初又有一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。”
巨人大厦最初预算为2亿元，工期2年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来史玉柱将巨人的所有流动资金都投入到巨人大厦，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个黑洞。最终巨人大厦也没有盖起来，但巨人却走上了绝路。
巨人的教训可谓惨重。其倒掉的主因，在于企业的领导者史玉柱贪多求大，过于冒进，缺少循序渐进的平常心。其实，一味追求个人拥有得多，还不如计较得少。按照冯仑的说法，是在“大”上跟人较劲儿，而没有在“好”上较劲儿，没有在“愉快”上较劲儿。
企业要想办好，企业领导者必须要有平常心才行。这就要求企业在合理控制自己欲望的同时，还要多找平衡，比如过去、现在、未来的平衡，公司内外的平衡，资产和负债的平衡，新项目与旧项目的平衡。如果能够找好这些平衡，那么企业必定会有很大的提升。
（第4节）有略才能有战
战略是什么呢？对于飞机起飞来说，战略是目标和航线。如果公司是飞行器，那么动力就是资本，包括货币资本和人力资本。接下来就要起飞，起飞靠什么呢，靠项目。
--摘自《万通·生活家》冯仑文章
《万通：披荆斩棘走过来》
无论是挣钱还是公司发展，都需要一个战略。冯仑十分重视企业的发展战略。企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。在冯仑看来，战略对一个公司而言，就像是目标和航线。
虽然战略对于一个企业而言是很重要的，然而令人遗憾的是，中国的很多企业在战略规划上常常表现为“有战无略”，也就是在细节上用力，但对大局的把握有缺失。这一方面是由于很多企业的创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好地静下心来思考，以至于琐事淹没了大局；但更多的原因，是出在对战略管理的认识不够或错误，存在着很多认识上的误区。
误区之一，就是很多企业都把策略当成了战略，也就是把做什么、怎么做当成战略，把具体的操作步骤、流程当做战略。很多企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打开市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。可以说，战略是大方向，而策略是在大方向确定之后的具体处理方法。如果只有策略而没有战略，很有可能花了很大力气，还南辕北辙，无法实现企业的大目标。
误区之二，是错把目标当做战略。有些企业，投资布局了几个行业，他们认为自己的战略就是把这几个领域做强做大。这也不是真正意义上的战略，这是把具体的目标当做了战略。事实上，战略是相对抽象的，但是更具有大局观，比如，企业的核心竞争力是什么，与竞争对手之间的优势在哪里，我们在哪里与他们不同，是要多元化发展，还是专注于某一个方向，企业的理想是什么，等等。战略当然是有目标的，但是并不局限于某个具体的目标。
以上提到的几种对战略的误解，出现在很多企业中，其中相当一部分企业不符合现代企业的潮流。到目前为止，中国现代意义上的公司已经办了30年，但仍然存在着公司不像公司的现象。中国民营企业最初的组织形式，一般都是江湖式或家族模式的翻版，行动能力强，却有些盲目；而国有企业依然没有摆脱机关，或者政府部门附属物的形象，效率低下。
在各种问题面前，万通没有自乱阵脚，而是按照一个清晰的思路有条不紊地进行：先是做战略，确定大方向和大原则，之后引进资本和人才，然后才是增加投资、私募资金、上市等。因为万通的目标是做成一个有竞争力的企业，所以对外部环境不像其他公司那样关注。
2009年，中国房地产以及住宅研究会等5家机构共同发布了《2008年沪深房地产上市公司抗风险能力10强》和《2008年沪深房地产上市公司成长能力10强》两个排行榜。这两个排行榜是对2008年全国房地产行业的总结和分析，具有很强的权威性。前者体现的是企业活命的能力，后者体现的是企业的发展能力。而万通都榜上有名，这意味着万通同时具备很强的活命能力和发展壮大的能力。对一个企业而言，这无疑是一个非常理想的境界。
在这两个榜单中，只有两家企业同时在两个排行榜占据一席之地，其中一家就是万通。可见，万通的战略取得了良好的效果，得到了市场的肯定。上海易居房地产研究院发展研究所副所长杨红旭对万通作过一番细致的分析，他认为万通地产属于典型的京派，有一个理性的企业战略，擅长合纵连横，以稳健为主，不轻易冒险。特别是与天津泰达的合作，使万通赢得了广阔的发展空间和良好的发展势头。可以说，正是对企业战略的重视，选择了一条适合自己发展的道路，万通才能在竞争日益激烈的房地产领域取得辉煌的成就。
冯仑认为，企业战略的重要性还体现在反周期能力上。国内外的经济规律显示，一家企业要长久发展，必须对经济周期有一个把握，要具有反周期能力，也就是“熨平”经济周期，平安渡过周期性出现的萧条期。房地产是一个特殊的行业，产品周期长，一般都要经过经济低潮期，在经济低潮期开发商所受的打击最大，所以必须要通过商业模式的创新来缩短经营周期，将经济周期的影响降至最低。
冯仑对反周期能力作了如下解释：“反周期能力，具体是指怎样在繁荣的时候卖产品、萧条的时候买土地，怎样研究产品的抗跌性，怎样研究产品的差异化和均质化，怎样对付不同的周期，怎样借助资本市场的作用，怎样规避债务融资过度，怎样使繁荣时候的市场扩张行为能够在萧条的时候不被勒死等问题。”
2008年3月26日《厦门商报》刊登的冯仑文章《楼市明年步入理性生长期》写道：
对于一家公司而言，萧条周期是出现死亡率最高的时期；企业必须要保持足够的现金流，减少负债，踏准节奏，留好退路，培养抗风险的能力，才能灵活应对市场的波动。因此，企业必须学会“反周期思考”，这也是万通一直坚持的反周期经营策略。
照此，企业应该在市场繁荣时为萧条时做准备，在萧条时为繁荣拓展。“对地产企业而言，就要在繁荣时卖房，低迷时买地；或是繁荣时在郊区买地，低迷时在市区买地”。
房地产业的商业周期与宏观经济、政策环境有着密不可分的联系。经典的商业周期一般在7年左右，在7年时间里，企业要经历萧条、复苏、繁荣、衰退等四个环节。万通在20年的发展过程中，经历了两个经济周期。第一个经济周期为万通提供了良好的机会，使万通完成了资本的原始积累。在第二个经济周期，万通在北京做了一些好的项目，赚了很多钱。
冯仑看到，很多和他一起做房地产的公司死于经济周期中的萧条期，对它们的遭遇表示同情和惋惜，同时也看到了经济周期对房地产公司的影响，所以他总想着要找一个方法尽量减少经济周期带给万通公司的打击。
如果一个公司随着经济周期来回上下波动，这一波赚钱了，下一波又赔进去，再下一波再捞一些回来，那么公司要保持持续稳定的增长几乎是不可能的。冯仑清醒地认识到了这一点，他认为公司要发展，必须把反周期的问题解决好--在繁荣之后怎样应对萧条，在萧条来临后怎样从容面对复苏，政策周期、经济周期、企业周期、产品周期，这几个周期必须配合好，企业才能平稳地发展下去。
万通实现真正的企业化，并确定自己的战略，并不是一帆风顺的。最初，万通在经历一系列扩张、分家等事情后，万通度过了几年的蜇伏期，然后才逐渐走上正轨，进入平稳的增长期，特别是2002年以后，万通找到了发展的新方向，把公司拉回到一个正常的商业轨道，使其按照一个现代公司的模式经营成了万通面临的最主要工作。面对各种各样的困境和变化，万通的策略都透露了一个“让”的哲学，居安思危，避实就虚，这样才让万通安全地走到了现在。
（第5节）兼具“龟兔之长”
有一个专门研究上市公司的评论中，讲了两家公司具备这样的特点：一个是成长很快，像兔子，另外一个很稳健，像乌龟，这两家公司其中一个就是万通，这实际是对我们公司战略的认可，是市场对我们的肯定。
--摘自冯仑文章《坚定战略，让万通汲取龟兔之长》
