战略对一个企业的重要性是不言而喻的，很多企业也都意识到了这一点，但如何针对企业的特点制订切实可行的战略，对很多企业来说仍是一个不小的挑战。冯仑和万通在这方面做得比较成功，他的成功经验可以为很多正处于彷徨阶段的企业提供有益的帮助。
冯仑第一个成功的经验是“用必然性驾驭偶然性”。很多人抱怨说，别人成功是因为得到了某种机会，如果那种机会降临到他的头上，他也一定会成功的。他们的做法是对机会的误解，机会只是一种偶然性，它顶多在创业者的初始阶段起作用。当企业逐渐步入正轨后，机会不但不再重要，反而可能是陷阱。很多企业的成功并非偶然，而是必然，只是别人看不见或者不愿看见这种必然而已。冯仑在《决胜未来的力量》中说道：
万科能在今年今月今日高速成长，好像只是机会好，看上去是偶然的，其实是必然的。这种必然性来自其十余年坚持不懈的公司战略和制度建设，这种必然性的力量是持久的、决定性的，它甚至可以创造出适合自己的“机会”或偶然性。哲人曾经说过，机会只青睐有准备的人。这是一种有智慧的断言，即用必然性驾驭偶然性。
如冯仑所言，伟大的人物和企业，总是能在别人之前看到机会，并按照自己的内在逻辑，沿着必然的道路和趋势把握住每一次机会。此外，他们还因势利导不断为自己创造着发展所需要的“机会”。因此，对伟大的人来说，机会不会莫名地到来，也不会悄然地溜走。
目前国内的民营企业经营者最大的问题，就是无法掌握偶然性与必然性之间的平衡。为了更好地理解这个问题，让我们来看一下必然性和偶然性的内涵。必然性和偶然性是揭示客观事物发生、发展和灭亡的不同趋势的一对范畴。必然性是指客观事物联系和发展过程中合乎规律的、一定要发生的、确定不移的趋势。偶然性是指客观事物联系和发展过程中并非确定发生的，可以出现也可以不出现，可以这样出现也可以那样出现的不确定的趋势。那些民营企业把自己偶然的成功当成必胜的逻辑，把偶然性错误夸大为必然性。这个问题对企业的发展有极其恶劣的影响，要避免这个问题，就要重视自己的长期战略，做好公司治理、培养正确的价值观等基础性建设。
冯仑第二个成功的经验是“平衡短期诱惑与长期利益”。目前，很多行业的企业都会遇到在短期诱惑与长期战略二者之间选择的难题。搜狐创始人张朝阳在谈到华尔街投资的特点时说，华尔街投资都是短期偏好，把上市公司拉来转圈，因为短期偏好是变的，今天这个明天那个，公司为了融资，为了股票价格高，为了给分析师留下好印象，让他帮忙说好话，跟着市场不停地变幻，结果好好的企业就被搞乱了。
对上市公司来说，如果企业要业务增长，最好的办法是按照以前做过的方式继续做下去，在做的过程中不断地扩大规模，这样就非常安全。如果企业要转型，那么就会发生某种变化，流程、人、产品、市场都可能随之发生改变。这可能会让企业变得更好，也可能在短期内造成市场的下滑，市场下滑营业额会下滑，一下滑股票就会跌，那时又有几个企业能够挺得住？
这种问题在房地产企业同样存在。比如国家“90平方米政策”出台以后，基金经理和其他机构投资者认为房企应该积极配合国家政策，造一些经济适用房。但房企会有不同的看法，它们仍然坚持按照目标客户的要求造房子，因为市场分为很多块，都做一类产品是不行的。这时就会出现问题：短期内如果不按这些投资者的要求去做，他们就会把你冷落下来，不买或者卖出你的股票；但如果一味唯他们马首是瞻，那全国的房地产公司就都变成一个样了。
冯仑在文章《找准与投资者对话的波段》中，就提到了这个问题，并提出了解决之道：
上市公司最麻烦，业绩不能波动，可是在一个生命周期里，怎么能够不波动呢？长期增长和短期业绩表现之间的矛盾在上市公司表现得特别明显。
我们究竟是跟着市场、随着投资者的短期偏好走，还是坚持我们的长期战略……一位好的企业领导人应该坚持自己的企业战略，甚至当这个（长期）战略跟资本市场的（短期）偏好发生冲突时还能坚持，这是最不容易的。如果能够跑赢这些普通投资者，证明你的眼光高于普通投资者，这点是很难得的。
由此可以见，在冯仑看来，坚持自己的企业战略才是最明智的选择，即使在长期战略与资本市场的短期投资发生冲突时也要坚持下去。
冯仑第三个成功的经验，是关于变革与稳定、转型与发展的。这是两对矛盾，是企业在发展过程中面临的两难选择。很多企业都会遇到这种问题，比较典型的是联想。当初联想由电脑制造转向服务，因为资源有限，管理也受到了影响，所以变革后原有的发展明显放慢了。如果资源充足，企业就会平稳地增长，虽然速度缓慢，但不会出现大问题。不过，这种情况对于当时的联想来说，还是很可怕的，因为新的服务没有建立，原有的业务萎缩，业绩必然下滑。所以他们只有两条路可走，要么破釜沉舟，坚决从电脑制造走向服务，并承受不小的损失；要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加电脑制造的业务，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，但这个过程需要漫长的过程，资本市场的压力太大，没有那么多时间可以耗费。
冯仑在多个场合多次阐述过变革与稳定这对管理中存在的悖论。他在文章《亮出你的管理或空空荡荡》中写道：
有人说，组织一定要变革、创新、学习；还有人说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？据有人研究的结论是稳定的价值超过变革，变革会毁坏财富。变革和稳定是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。
可见，变革与稳定，转型与发展，取决于企业家的智力抉择，也会受到外部环境和资源的约束，这两种理论谁对谁错无法分辨。也许专家会告诉你该如何抉择，但冯仑希望大家不要相信专家，而是根据自己的判断作出合理的选择。因为理论毕竟是空泛的，正确与否，取决于错综复杂的现实。
冯仑第四个成功的经验，是“做大容易做好难”。企业做大，短时期内可以实现，所谓大，只是规模而已，这个很容易；但要做好，却不是一朝一夕就可以办到的，正所谓“规模可以扩大，但时间不能压缩”。冯仑在一次接受采访时调侃地说，做大容易，做好太难，像《心太软》唱的，不是你的就不要勉强。
我国的企业基本上可以分为三大类型：大而乱、精而专、中而乱。在这三大类型的企业中，前两者大都活了下来，而第三种类型的企业则死了很多。在大陆地区，房地产业是一块香饽饽，很多专业并非房地产的企业都在做，其中包括中石化、中粮、中油、红塔还有一些金融机构、电信公司，这种企业就属于“大而乱”，但它们不会轻易死去，因为房地产并不是它们主要经营项目，就算在房地产上赔些钱也不会让它们垮台。在中国台湾地区，国泰、统一这样的大企业也都做房地产，但房地产在总资产中所占的比例是很小的，有时候只是作为一种理财工具出现。
像万科、万通、SOHO中国等在大陆地区算得上“精而专”的公司，他们一心一意地做房地产，市场分化极为细致，他们走产品专业化道路，有专门做老年公寓，甚至有专门做女性公寓的，分工如此之细令人咂舌。
这两种类型的房地产公司在我国大陆地区现在有三万多家，它们都能活下来。而那些“中而乱”的公司就很难活。这类公司表面上看似乎很强大，经过资本运作膨胀之后，就更显得比实际状况好。于是公司的管理层很容易变得盲目，不切实际地追求多元化，提出要在几年之内进入世界500强等。这些“中而乱”的公司，没有长久的发展规划和战略部署，不知道自己的长处和短处，不知道自己与其他企业的差异到底在哪里，弄不清楚什么该做什么不该做。房地产市场热了就做房地产，网络热了就做网络，结果什么都做，却什么都做不好，时间长了，只有死亡一条道路可走。
冯仑看清了这三种企业的实质和未来，所以他才会全心全力地把万通打造成一个“精而专”的公司。正如他所说的，“做大容易，做好太难”，尽管“做好太难”，但他仍不遗余力地在把万通“做好”。
冯仑第五个成功的经验，是“不希望成为传奇，但希望能够持久”。很多人希望把企业一下子做大，最好做成世界500强。其实，企业不需要一个传奇式的增长，需要的是健康、持续、安全的增长。万通就希望能够健康持续安全的增长。冯仑接受采访时表示，万通不能做一家忽起忽落、昙花一现的公司，而要成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司，也就是“不希望成为传奇，但希望能够持久”。
冯仑是这样说的，也是这样做的。他为万通规划了三个发展方向：首先，成为赢利能力最强的房地产公司；其次，成为高端市场的领导者；最后，成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。
在冯仑这种思想的影响下，万通一直把好公司当成自己学习的榜样，对好公司进行深入地研究，从而提高自身的能力和水平。万通曾经把全世界最大的10家地产公司和中国最好的10家地产公司的年报进行综合比较，研究它们的差异，从而找到它们的优点，进行学习。正是在“不希望成为传奇，但希望能够持久”的思想的感召下，在先进企业的影响下，万通才一步一个脚印踏踏实实地向前进。
