老子曰：
善行，无辙迹；善言，无瑕谪；善数，不用筹策；善闭，无关楗而不可开；善结，无绳约而不可解。是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。故善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。不贵其师，不爱其资，虽智大迷，是谓要妙。第二十七章君子的言行，全任道的自然，无所造作，才能有所成功，不留下任何痕迹而飘然行走在树丛、江河；妙语连珠、滔滔不绝而滴水不漏，无懈可击；不用任何工具就能快捷地算出任何一道计算题；只要他一关门你就是想尽一切办法也打不开门，门上却没有任何门锁、门闩；不用绳索就能把你捆紧，怎么也解不开。老子在这里是反对机巧，提倡自然无为、借力使力。
给老板的启示：以人为本，重用人才，融洽合作，宽松环境，利益共享，就是企业管理中的自然无为、借力使力、善行无辙迹。
1938年，在美国的斯坦福大学工学院的学生威廉·惠莱特设计出了电子管高频振荡器，在老师特曼教授的鼓励下，他和他的同学大卫·普克德合伙创业。他们向银行借了1000美元，又向特曼教授借了538美元。然而，他们租用了一间破旧的汽车库。“Hewlett-Packard”公司(简称HP公司)——惠普公司宣告成立了。
怎么样才能让企业兴旺发达起来?经过几年的实践，惠莱特和普克德在纸上算了两个有趣的“管理公式”。
第一个公式：人才=资本+知识=财富。
他们认为人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵，人才是企业不可估量的巨大资本，而知识就是财富。因而，对于企业而言，人才=财富。在惠普公司内，惠莱特和普克德做得最多的是让员工们感受到惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强对员工的培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。二人尽量创造宽松的环境留住人才，想方设法避免让过多的制度束缚住员工的手脚。
正在惠普图谋发展之时，一批军事订货单送上门来了。大家兴奋异常、摩拳擦掌，这个活干下来会大有油水。但谁也没想到，惠莱特拒绝接下这份订单。原因是公司人员不够，加工这批订货要临时增添12个人，合同完成后就要立即裁减，这不符合他们的“决不轻易辞退”的用人原则。惠莱特和普克德看重每一个员工，所以公司对员工实行“一经聘用，决不轻易辞退”的办法。他们不能看到眼前的利益，就不考虑员工的价值。
第二个管理公式：博士+汽车库=公司。
惠莱特指出：“公司尊重每一位员工，大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，让‘博士’充分释放能量。每个员工的尊严与价值是惠普方式极其重要的组成部分。”惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神，把制度对人的束缚降到了最低点。为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标，不必遵守固定的制度所确立的模式。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标的过程中有灵活性，这就形成了惠普的“目标管理”政策。
按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度，分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德有力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作，这就是“汽车库”式的方针。
“汽车库”式的方针还反映在惠普公司上下之间融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级老板都没有单独的办公室。各部门的全体职员都在一个大办公室里办公，以利于上下级之间融洽合作的气氛，以期每个人都能无拘无束地工作。此外，对董事长、总经理、部门经理的各级老板，均直呼姓名，以利于营造平等、亲切的气氛。
“汽车库”——“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”相协调，彼此融洽合作。
博士+汽车库=公司(惠普公司的发展)——设身处地地为员工着想，通过尊重每一个人，让大家充分释放能量。
