企业是永远有问题的单位。成功的企业总是在解决一个又一个问题的过程中成长的，一个优秀员工的价值就在于能及时有效解决各种工作问题。那么如何去成功解决问题呢？90%的人认为最缺少的就是解决问题的思维智慧。
关键问题，关键掌控
问题不是按顺序来发生的，有时我们可能面临很多个问题，那怎么办？这时，如果你是一个处理问题的高手，你就要遵循“关键掌控”原则。解决问题能否成功、有效，不是取决于你能否把所有的事情都做好，而是取决于你能否把关键的事情做好。
解决最紧要的问题，做最重要的事情，这就是解决问题时的“关键掌控”原则。
有位问题管理专家，在演讲时做了一个別开生面的示范：
在某一堂课上，他在桌子上放了一个玻璃罐，然后拿出一袋鹅卵石放进罐子里，问学生说：“这罐子装满了吗？”学生异口同声回答：“是”。“真的吗？”专家接着拿出一袋碎石子倒进罐子里，再问学生：“这罐子装满了吗？”这次学生们犹疑地答道：“可能没满。”接着，教授再拿出一袋沙子，慢慢倒进罐子里，倒完后他问学生：“这个罐子是满的呢？还是没满？”学生学乖了，都回答：“没有满”。最后，专家拿出一大瓶水，倒进看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满的罐子，然后问学生：“我们从这件事，学到什么重要的功课？”班上一阵沉默后，一位学生回答说：“无论我们多忙，行程排得多满，总是可以再挤出时间做更多的事。”专家听完后，点了点头，微笑道：“答案不错，但这不是我要告诉你们的重点。我想告诉大家的是，如果你不先将大石子放进罐子里，也许以后就没机会放进去了。”
如何按事情的重要性，才能够在有限的时间中，依序放进鹅卵石、小碎石、沙子和水，是这堂课的重点。问题管理的重要性在于，忽略事情轻重缓急的顺序，就如同把鹅卵石留到最后，却放不进罐子里的道理是一样的。
人常说：“事分轻重缓急。”您是否遇到过这种情况，当您把许多琐碎的事情都处理完毕之后，却发现已经没有足够的时间来完成一件十分重要的工作？这实际是管理活动中一个十分常见的现象，看了这则故事之后，您知道该怎么做了吗？
查尔斯·M·斯瓦伯，就是那个把布斯雷汉姆钢铁公司经营成世界上最大的独立钢铁生产公司的英雄，曾经在一次晚餐上向一个叫爱威·李的管理顾问提出了一个挑衅性的问题：“请告诉我怎样才能用同样的时间干更多的事情，如果你讲得有道理，你要多少钱都行。”爱威·李递给他一本空白便笺说：“每天晚上写出明天你要干的事，然后按它们的重要性编码，早晨就开始干第一件事，直到完成。接着开始干第二件，第三件……姐果你没能完成所有的项目，你不要忧虑。如果你这种方法不灵，别的办法也白费。不信，请你试试看。”不久，斯瓦伯给爱威·李寄了一张25万美元的支票。后来他说那是他有生以来最有益的一堂课。
一天只有24小时，一天的工作时间只有8小时，你如何提高这短短8小时的工作效率？其实很简单，你只需要不断问你自己：“现在什么是最紧要的？”卡内基认为：一件工作的完成，必有其顺序，而工作的顺序常能左右时间的价值及效率。一般人都忽略了工作顺序，以至导致失败或蒙受损失。由此可见，确定工作的优先顺序，不再是个可有可无的工作。一次就判断清楚，工作起来就会轻松愉快，就不会忙手忙脚，变来变去。这就是决定优先顺序的最大价值。从现在起，你得学会按照你的工作的重要性和紧急性计划你的一天。
关键掌控，并不是让你碰到什么事情，都立即去做。试想，如果在同一时间，有几件事情需要你去解决，你会怎么去做呢？也许你正在为在做一件对当前不是很重要的事情而沾沾自喜，为此，还对老板对你的批评抱不平，其实，你恰恰违背了“关键掌控”的原意。因为创造性地拖延，优先事情解决顺序是提高个人表现的所有技巧中的最有效技巧之一，你只有在终止低价值的活动时才能控制你自己的时间和生活。要进来，就需要出去。拾取意味着放下。创造性地拖延是经过深思熟虑慎重地决定你现在不去做的事情。
世界知名的管理顾客大师彼得·杜拉克在从事企业管理顾问工作时与别人很不一样，具体情形是这样的：
双方坐定之后，客户总会提出一大堆的难题向杜拉克请教。而杜拉克往往会推开这些问题，然后问客户说：
“你最想做的事是什么呢？”
“你为什么要去做呢？”
“你现在正在做什么事呢？”
“你为什么这样做呢？”
杜拉克从不替客户“解决问题”，而是替客户“界定问题”。他改变客户所问的问题，提出一连串的问题反问客户，其目的是要帮助客户认清问题，找出问题，然后让客户自己动手去解决那个最需要处理的问题。
有太多的企业员工往往为了追求结果，而没有耐心地花一点时间去界定问题。他们被埋在一些不重要的事情当中，投入数月甚至数年的时间去解决一个不重要的问题，而事实上，如果他们肯花几分钟去把问题简单化、明确化、重要化，那么问题就已经解决了一半。
另有一些人似乎从来不知道正在发生什么事，他们似乎与现实脱节，什么都觉察不出来，当面对他们本该了解的事时，却表现出无知和惊讶。出色的员工应该具备极其敏感的触角，总能意识到正在发生什么事。这并不意味着他们什么事都参与，但他们必须知道正在发生什么事，什么事重要。这有助于他们做出正确的决策，迅速采取行动，使自己的工作轻松而高效。如何找出最关键的问题呢？以下几点建议可供参考：
把所掌握的信息排列出主次顺序。
跳出自身所处的环境，找寻关键的信息。
搞好关系，具备能在开口问之前，就让对方给自己提供重要的信息的能力。
注意观察到员工和上司需要哪些信息，他们对什么感兴趣。
迅速而有效地传递这一信息。
一两个关键因素对成功与否的影响，到了令人震惊的程度，池塘里的金鱼一开始大都是相同大小的，但不久那些略微大一些的金鱼会变得比原来大得多，因为他们一开始时就拥有比较有力一点的推进力和比较大一点点的嘴，这些略微的优势，使他们能够获取和吞下比别的金鱼更多更大的食物，从而导致后来巨大的差异。
所以，要向成为一个解决问题的高手，一定要做有意义的事，也就是最关键的事，最紧要的事。因为这些事情的成功解决会起到决定性的作用。
会解决问题的人，一定是先解决最重要的问题，最紧要的问题，一定是首先集中精力将少数关键的事情做好！
这就是解决问题的：“关键掌控”原则。
路径依赖，重新激活
一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断强化，生活中的这种现象被称为“路径依赖”。优秀员工会借鉴、利用已有的经验和模式是一种智慧！
有人将五只猴子放在一只笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训猴子，直到没有一只猴子敢动手。
然后，用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新来的猴子不知道这里的“规矩”，伸手去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的四只猴子，于是他们代替人执行惩罚的任务，把新来的猴子暴打一顿，直到他服从这里的规矩为止。
实验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子替换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。
起初，猴子怕受到连累，不许其他猴子吃香蕉。这是合理的。
但后来人和高压水都不介入，而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉的制度不变”，这就是“路径依赖”的自我强化效应。
解决问题也是如此。一次或偶然的机会导致一种解决方法，而这一种方法流行起来，将会导致这样一种方法进入一定的轨迹。
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。
问题是千变万化的，每一个问题都有一个对应的解决方法，如果每一个问题来临的时候，我们都要去摸索这个问题的解决程序和解决方法，那是很浪费时间的，也没有很高的效率。
事实上，我们可以建立一种解决问题的模式，比如分析问题的机制，解决问题的模式和大概框架。
不管你处于哪一个行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。试一试。这个框架听起来很简单，但在激发你关于战略性的商业问题的思路时，这是一种强有力的方法。
在解决问题过程的开始阶段，这些框架的确很有帮助。例如，杰克在作咨询顾问的第二年，参加了一个团队，帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都想对其信息技术进行重组，但如果这意味着对其计算机进行支持的方式有任何改变的话，他们就不愿意了。其信息技术部当时真是一团糟，600名雇员，十几个下属部门，再加上汇报工作的关系网络，简直把杰克的头都弄大了。
杰克（还有团队的其他成员）简直不知道从何下手。幸运的是，公司刚好形成了一种新的范式，称之为“重建商业流程（BPR）”，它给了杰克一个着手点。当时公司还在为“重建商业流程”的范式而奋斗，而在这项研究期间，他们为公司开辟了新的天地。这是一项艰巨的工作，但“重建商业流程”帮助他们协助客户在重组方面取得了突破。他们至少有一个启动框架帮助自己把精力集中起来，否则的话，也许他们现在都还没有离开那个战场。
这就是已有的经验和模式带来的好处，事实上，很多工作中出现的问题都可以从过去的经验或者经历或者固定的模式中找到解决问题的方法，至少可以提供解决问题的思路，也许，这就是“路径依赖”的积极作用吧。
当然，在利用过去的经验的时候，要灵活运用，不要硬套，否则，问题没有解决，又出现了新的问题。
问题有自己的本性
很多员工在问题面前显得很积极，可是没有找到解决问题的关键，也就是问题的本性，问题的根本。其实，如果找到正确解决问题的关键，解决问题并不难，否则于事无补。
有一个人，他不但瞎了，而且还是个大哲学家。整个村子都被他搅乱了，因为他逻辑地证明了没有光这东西。他说：“我有手，我能触摸和感觉，所以给我显示一下光在哪里。如果有什么东西存在，它就能被触摸到；如果有什么东西存在，它就能被尝到；如果有什么东西存在，你用什么东西敲打它时，我就能听见声音。”
村民们被搅得很心烦，因为他们不能收集到任何证据。他说：“我有4个感官。你把光带到我面前，我能通过我的4个感官看见它是不是在那儿。”
村民们说：“因为你是瞎的，所以你不能看见。”
他大笑，说：“这看上去你们好像在做梦。眼睛是什么？你怎么能证明你有眼睛而我没有？你们告诉我你们的光，它是什么，解释给我听。”
他们不能那么做，因为这是不可能的。他们觉得很沮丧，这个人是瞎的，而他们有眼睛，他们知道光是什么。但是怎样跟一个瞎子解释呢？在这里村民和瞎子都违反了一个“本性原则”，所以他们的争论是没有意义的，对于问题的解决是没有效果的。作为瞎子，要求只用眼睛去证明一个现实的世界，那本身就是一种不可能实现的假设。作为村民，试图去说服一个瞎子只能用眼睛才能感知的光明，那本身就是一种荒唐。
后来，佛陀到了这个镇子。他们把这个疯哲学家、疯瞎子带到佛陀这儿，请求佛陀说：“你试着给他解释吧，我们已经失败了。这个人有两下子，他证明了光不在那儿，因为它不能被摸到，不能被闻到，不能被尝到，不能被听到。所以它怎么能存在？现在你来了，你能给他解释。”
佛陀说：“你们是大傻瓜！光是不能被解释给一个盲人听的。这个努力本身就是荒唐的。但是我认识一个人，他是一个了不起的医生。你们把他带到他那儿，他会治疗他的眼睛的。”
那人被带到了那个医生那儿，他的眼睛受到了治疗。他不是真瞎，6个月后，他开始看得见了。然后他跑到佛陀这儿来，佛陀已经在另一个镇子上了。他跪下来，说：“是的，现在我知道了，光存在。现在我知道了为什么那些可怜的村民们不能证明它，现在我也知道了，你做得很对，送我到一个医生那儿去。我需要治疗—而不是哲学，不是关于光的理论。”
解决问题的方法就犹如盲人的逻辑，很多员工在问题面前显得很积极，可是没有找到解决问题的关键，也就是问题的本性，问题的根本。其实，如果找到正确解决问题的关键，解决问题并不难，否则于事无补。
有这样一个故事：智利是位于南美洲安第斯山麓的国家，由于历史的原因，一度外债高举、经济滞后，连粮食也要依赖进口供应。为了改变这种状况，好管闲事的美国人决定派遣一个农业考察团前往智利，为那里的人们提供必要的农业技术指导，以提高当地农业作物生产水平。安第斯山脉盛产马铃薯，几千年来是智利人的主要食品。但是，经过实地考察后农业专家发现，尽管已经积累了如此之久的种植经验，当地的农民好象还没有发展出现代化的量产技术。例如，产地位处贫瘠的高地，每块田地的形状并不规则，而且布满了大石头，种植的品种高达十余种，各品种的马铃薯产量不一。收割马铃薯时，农民对于藏在地处偏僻、地形崎岖的马铃薯，并没有采收，只是任凭它生长，缺乏完整的收成规划。
农业考察团认为他们已经发现了问题的根源，而且很容易就针对上述的问题，提出了农业改良的建议：如果可以挑选高产量的马铃薯品种，广泛改良种植技术，并重新整理田地，例如除去巨石与杂草，根据科学统计，起码可以比过去增加百分之十五的产量，刚好可以弥补智利粮食不足的缺口。
