事情似乎解决得很顺利，现代科学似乎可以轻易地解决一些自然界的问题。可是，这种改良的结果却给当地的农作物产业带来了近乎毁灭性的灾难，粮食问题不但没有得到解决，反而引发了更严重的饥荒。因为农业专家短期的观察，并无法与安第斯山脉的农民数千年经验相比。当专家们只是考虑从作物品种、土壤条件、种植方法等可控因素方面去寻求解决问题的途径时，却忽略了（或者说是没有观察到）那些不可控的因素所造成的损害。比如，当地频频发生的、意外的天然灾害，春天半夜的冻霜，夏天毛毛虫的侵害，微菌在马铃薯成形前所从事的破坏，甚至冬天太早来临，都可能影响到当年的收成。也恰恰是在这样严酷的自然环境之下，使当地的马铃薯必须发展出抵挡灾害的能力。所以农民会在灾难后，前往偏僻角落、巨石与杂草间，寻找幸存的马铃薯块茎，这些马铃薯块茎都是具有相当的抗自然灾害能力的品种。虽然当时可能会面临粮食不足的窘境，但是明年种植时却可以种植多品种马铃薯，来应付不同情境的灾害。所以多样化的产品品类，看上去并不科学的收成规划，农业专家认为没有效率的种植方式，却正是智利农民求生存的变通之道。
在很多的时候，看上去很合理很科学的解决问题的方式，往往成为我们处理现实问题的羁绊。每个企业都有每个企业的特点，每个时期都有每个时期的现实问题，如果我们试图用一种“模式”来生搬硬套的话，问题根本不可能得到解决，相反还会衍生新的问题。
问题一定有方法解决
一谈到解决问题，人们常有的第一感觉，就是巴不得立即找到好的方法解决问题。这样的想法未可厚非，但是，如果直接从方法着手，未必能够理想解决问题，甚至容易陷入陷阱。那么，该从何处着手呢？
在课堂上，爱因斯坦问学生：“有两位工人，修理老旧的烟囟，当他们从烟囟里爬出来的时候，一位很干净，另一位却满脸满身的煤灰，请问你们谁会去洗澡呢？”
一位学生说：“当然是那位满脸满身煤灰的工人会去洗澡喽！”
爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸满身的煤灰，他觉得从烟囟里爬出来真是骯脏。另一位看到对方很干净，就不这么想了。我现在再问你们，谁会去洗澡？”有一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的工人看到肮脏的工人时，觉得他自己必定也是很脏的。但是肮脏的工人看到干净的工人时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的工人跑去洗澡了。”
爱因斯坦看了看其它的学生，所有的学生似乎都同意这个答案。
只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案是错的。两个人同时从老旧的烟囟里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？这就叫做“逻辑”。
当一个人的思路受到牵绊时，往往就不能十分清明地找寻到一切事理的根源。
20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料—锗，大家认为最大的问题是如何将锗提炼得更纯。
日本新力公司的江畸博士和助手黑田百合子就此进行了探索，但总免不了会混进一些物质，而且每次测量都显示了不同的数据。后来他们反思：研究这一问题的目的，无非是要让锗更能制造出更好的晶体管。为何一定要将问题陷在如何将锗提炼得更纯这一点呢？
于是，他们去掉原来的前提，而另辟新途，即有意地一点一点添加杂质，看它究竟能制造出怎样的锗晶体来。结果在将锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。此项发明一举轰动世界，江畸博士和黑田百合子分别获得诺贝尔奖和民间诺贝尔奖。
有很多员工在碰到问题后，只知道就事论事，虽然他们解决问题的时间很及时，可是效果却不好，成功解决问题不仅要及时而且要掌握方法。
一宾馆在上面增添了几层，增加了房间，顾客们抱怨：电梯太慢。宾馆的经理在和下属们研究后，提出了这样一个问题：“寻找一种方法，加速电梯运转。”把电梯公司的人请来，还找来一位电梯专家，想听听他们的主意。结果是异口同声地说，没办法。
于是，经理转而提出另一个问题：“找一个地方，设计、安装另一台电梯。”为了实现他的要求，请来了建筑公司。
最后，既没有提高电梯的运转速度，也没有另外装一台电梯，而是把问题转换成：“让顾客不把思想放在等电梯上。”在每一层电梯的前面装上镜子之后，顾客忙着对镜子整容，也就不抱怨了。
问题出现后，许多管理人员常常按照常规（例行的）办法很快就对之做出处理。其实，一个问题往往不只一种解决办法，而常规的解决办法未必就是最好的解决办法。许多问题，以直接的方法无法解决，或者难度很大，但是，假如将问题转换，问题就很好解决了。
问题转换是一种曲线解决问题的方式，它的公式可以表述为：“A”问题实际（质）上就是“B”问题，或者要解决“A”问题，就是要解决“B”问题。
维纳是控制论发明人。还在5岁时，忽然被ab=ba的数学法则迷住了，他突发奇想，决心自己证实它。想了许久，最后用一个简单的方法把它证明了；把一个长方形转90度，长变成宽，宽变成长，面积仍不变。
这样一来，代数问题成了几何问题，类型转换了，问题就得到了很好的解决。
有的问题是一种两难问题，两难问题是所有问题中受限制最大、最难解决的问题。两难，难就难在两种可能的选择中，无论哪一种选择，都有利有弊，处于进退维艰的困境。如何解决两难问题，体现了解决问题的最高境界。
小施特劳斯是“圆舞曲之王”老施特劳斯的儿子。她母亲被父亲遗弃后，对小施特劳斯苦心栽培，使他有很大的成就。但老施特劳斯运用自己在音乐界的威势，强使维也纳各大舞厅，都把小施特劳斯拒之门外，他只好到城郊一家咖啡馆的花园里举行露天音乐会。
小施特劳斯的每一个节目都迎来热烈的掌声。其中圆舞曲《理性的诗篇》，在如痴似醉的观众要求下，竟然反复演奏了十几次之多，甚至，老施特劳斯的经纪人本来是带人来捣乱的，也忘情地鼓起掌来。
最后，施特劳斯请听众们安静下来。在他指挥下，乐队奏起了并未开列于节目单上的一曲柔和的乐章。听众们不敢相信自己的耳朵，因为：这是老施特劳斯最负盛名的圆舞曲《莱茵河畔迷人的歌声》。大家终于明白了它的深意：小施特劳斯演奏父亲的这部作品，不仅是作为子女对父辈的敬意，也是作为请父亲宽恕的一种祈求。听众们不由得热泪盈眶。
在这一事例中，小施特劳斯既很好地体现了自己的能力，即使是自己的父亲，也别想压制住，这是分；同时也表现了自己宽广的胸怀，对父亲的情感，这是合，分合结合，产生了出人意料的好效果。
问题一定有方法解决，有这样那样的问题，缺乏这样那样的条件，但是无论如何，一定会有一个完美的解决方案存在某处，真正解决问题的方法，一定简单，一定不复杂。
与其授鱼，不如训渔
每当一天工作结束时，许多经理人常会扪心自问：“今天我完成了什么工作？”“今天我帮他们解决了哪些问题？”在督导部属的时间占据下，办公桌上文件堆积如山，没看的邮件爆满电子信箱，代办事项总是过多，问题一大堆需要解决，使得工作左支右绌、停滞不前。而明天的工作随即接踵而至，势必又会一再重复今天的情形……
在上面的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会时不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原本他该做的事。当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的问题就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折扣。
经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把它杀了吧！
法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：第一，如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。第二，它可以促使员工采取行动。第三，对猴子做描述、把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
法则二：所有经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到它们福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。
法则三：保险单。在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为它们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
法则四：照料与检查企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为它们做检查，维持它们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。
翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何捕鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。
利用一切，解决问题
公司各个部门天天都必须作出各种决策，我们如何保证决策的正确性。科学的决策程序能保证正确决策的最大化。像GE和IBM的世界级的公司是如何建立“群策群力”的问题解决及决策的机制的？
群策群力是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式，目的是集中公司内外、上下各方面智慧、培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听、讨论、建议，然后付诸行动。“群策群力”的意义在于对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。所有人的潜力和热情都能调动起来。
1989年初，韦尔奇宣布实施“群策群力”。这是一项发动全体员工动脑筋，想办法，共同解决问题，以提高工作效率的活动，旨在调动全体员工的聪明才智，参与管理。常用的形式是，由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的方案，并向大会报告其结果，各部门负责人要到会听取意见建议，并当场表态，使倾听普通员工的声音成为经理不可少的工作，同时给每个人参与企业经营的权利和责任。一名工会主席说：“我乐意接受这个方法，它使员工感到自己是公司的重要一员。”此举有效地克服了管理层的官僚主义，给公司带来明显的效益。
假设要解决是否限制电动自行车这个问题，就要请乘客、厂家、商家、交通、运管等涉及这一问题的组织成员畅所欲言，而领导一般不参与，让这些人在没有任何约束的情况下发表看法并提出解决问题的方案。然后，邀请领导参加，最后交由政府部门决策。
如此一来，公司事实上是在调动几十人、几百人的智商解决一个问题。它能给每个成员平等的发言机会，有利于上下级沟通。
要想快速成功解决问题，一个人的力量往往是不够的，这就需要借助公司一切可用的资源去帮助自己达到解决的目的。
一家公司招聘营销部经理，最后乔、杰克、约翰三人进入了由公司老板亲自主持的最后一轮考核。
