2.符合实际，明确具体
赞扬不是夸张，不能夸大其辞，而是要符合实际。过分夸大反而会弄巧成拙，把赞扬变成了奉承，实际上就是一种讽刺，只不过这种讽刺可能是无意的。
3.假借别人之口，或背后赞扬别人
在社交中，我们有时会听到别人在背后说我们的好话或坏话。对说自己好话的人，我们会对他倍加好感；而对说自己坏话的人，尤其是在背后里说，我们就会觉得不能与他再进行交往。所以，我们要夸奖人，可以借别人之口，也可以在背后里夸奖他。这样，对方一旦发现或听说了，对自己与对方建立友谊会有意想不到的作用。
背后说别人的好话，一般是需要对别人真正了解，而且从心里对别人佩服。所以，它收到的效果也比当面赞扬要好得多。
4.能当面称赞的还是应该当面称赞
称赞可用来安慰别人，尤其是对方因某种过错而觉得对不起你或处在悲伤之中的时候。平时，我们经常这样劝别人：“别再想那件事了。要是我去做，可能比你做得还糟呢！别再生自己的气了。这事你已经尽了最大努力了，没办好也不光是你的事啊！”这种话，能够给对方很大的安慰！
引入竞争机制，激发工作热情
日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，公司会把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门报告。
松下为什么这样安排？
其实道理很简单，松下的目的就在于充分利用人们争强好胜的心理，形成一种竞争的氛围。因为谁也不愿意排在最后，每个部门势必为了不排在后面而拼尽全力，整个公司就会有一种你追我赶的气氛。
从各部门后来的表现来看，松下营造竞争氛围的目的达到了。
渴望在竞争中取胜是人的本性。人人都有超越他人的欲望，也就是所谓的“竞争意识”。
从心理学上说，竞争意味着自尊、自信，迫使一个人的追求变成一种社会存在，逼迫人们来实现它。竞争是以内驱力为前提，激发内驱力发挥作用，从而把一个人最微弱的潜力也焕发出来，它使胜利者继续前进，失败者奋起直追；使强者得到鼓励，弱者得到鞭策，最终使大家获得共同的发展与进步。
有时候，一个组织内的成员工作效率低，不是说他们没有竞争意识，而是没有良好的竞争环境，他们的竞争意识没有被激发。在组织内部，如果能够制造良好的竞争环境，就能激发大家的竞争意识，大大提高工作效率。
那么，如何制造良好的竞争环境呢？
故意设置竞争对手，给予竞争双方同样的机会，让他们相互制衡，就像曾经辉煌一时的王安实验室一样。
王安实验室曾有三个天才员工：考布劳、斯加尔和考尔科，三人相处很不融洽：王安却不希望失去他们之中的任何一个，于是采用制衡策略，让他们三人相互竞争。
王安不许他们表现出公开的敌意，总把他们彼此分开，各自负责一个项目开发。王安从这些项目中选择最好的当作公司新产品投入市场。这样，在竞争的氛围下，三名天才员工率领各自的团队你追我赶，他们的才华得到了最大程度的发挥，他们的潜能得到了最大程度的开发，公司也得到了最大的利益。
设置竞争氛围，设置竞争对手是关键。也许你一下子很难找到适合的竞争对手，必要时，不妨虚拟一个竞争对手。
比如，告诉一个缺乏干劲的部下：“你和某先生两个人成功是指日可待的。”即暗示了他竞争对手“某先生”的存在。有可能在你心目中，这名部下与“某先生”并不是真正的竞争对手。
也就是说，这个竞争对手是否真实并不是那么重要，重要的是你要让对方感觉竞争对手的存在，这样，对方就会有所反应。
人人都有竞争意识，都渴望自己能够强于对手，即使不能比对手强，也不希望落后于对手。当竞争的对手被人称赞时，人们通常会感到好像是在责备自己。于是便会下意识地拿自己与对方相比较。如果感觉自己确实不如对方，往往会自觉地改进自身的不足，以求提高自己，超越对方。譬如，你的领导如果在你的面前提及与你同位的一个同事“那小伙子不错，头脑灵活、反应快，考虑问题还周全”。你听了这话会怎么想？你是不是会想是不是领导认为我在这方面比较弱？是不是我的头脑不够灵活？考虑问题欠周全？在以后的工作中，你肯定也会有所行动。你会仔细观察那位领导赞赏的那位同事，你会比较你们之间的差距，你会努力想办法通过学习来弥补自己的不足，从而在这方面超越对方。
不知不觉中让他人积极效力
著名漫画家纳斯特给威廉·鲁道夫·赫斯特画了一张让后者不太满意的漫画。对此，赫斯特感到特别失望。
我们知道，如今的赫斯特拥有23家报纸，12家杂志，是著名的出版商。而在当时，他只在旧金山有一份报纸罢了。
有一次，适逢纳斯特来到旧金山，赫斯特就请他帮助自己完成一个非常重要的计划：为了保险起见，他想发动人们敦促电车公司在电车前面装上保险杠。
可纳斯特替他画的第一幅画却令他不太满意。
怎样才能让纳斯特画出真正的作品呢？那张失败的漫画肯定是要作废的，他必须让这位著名的漫画家重新画一张。可是，如何才能让纳斯特心甘情愿地为他重画一幅漫画呢？据温可勒的记载：“一天晚上，在他们共进晚餐时，赫斯特大大夸赞了那幅漫画。接下来，他又说：‘这儿的电车已经造成许多孩子或死或残。有时候，我觉得那些开车的司机就像吃人的妖精一样，根本不像人。他们好像从来不会思考，总是直接冲向那些当街玩耍的孩子们。’纳斯特跳了起来，惊讶地嚷：‘天啊，先生，我保证可以画出一张出色的漫画，请把原来的那张撕掉吧，我重画一张。’”
于是，纳斯特兴高采烈地在宾馆挥舞着画笔，一直到深夜。第二天，他果然送来了可使电车公司折服的杰作。
由此可知，实际上，纳斯特是在赫斯特的诱导下主动请求重画的，还按照赫斯特的想法辛苦了大半夜，重新画了一幅画。在纳斯特看来，他还以为自己在无意中有了一个绝妙的构思呢！赫斯特就是这样不动声色地用这种暗示的方法把自己的思想植入到纳斯特的头脑中去的。这个方法很常见，因为人们总是尽可能地去表达自己的思想。因此，如果你想让他人愉快地接受你的意见和计划，最好是让他们相信一切都源自他们自己的创作，而不是沿袭他人的思路。无论是对付我们的上司还是下属，这一策略都能满足他人的“自尊心”，让他们感觉到自己的重要。
这种用巧妙的暗示方法让人上套的事简直不可胜数。
泰勒是著名的工程师。他也曾对自己的雇员使用这种方法，“让他们以为是他们自己构思出了那些别人逐渐灌输给他们的思想”。
莱芬维尔是他的一个很有才干的手下。他说：“泰勒对于自己的目的是十分明确的。他淡于名利，只是想做好工作。实际上，这种策略让他以能感化他人而闻名。”
林肯主持白宫时，也是用这种策略，才使一位很有能力的政治家查尔·撒姆纳听他的话。林肯很巧妙地利用了他的虚荣心，让他相信是在他的谋划下，那些内阁早有定论的议案才得以执行的。后来，格兰特继任林肯做总统时，就没有林肯这种高超的驭人技巧，对查尔·撒姆纳，他就有点无计可施了。
很多人都不愿承认他人曾对自己的计划提过哪怕是多么微小的建议，这是一个很明显的道理。因此，在对付他人时，如果其他方法都不奏效时，你可以运用一下这个策略，放手让他人占据我们的思想，这样，在无意识中，他就走进了我们的圈套之中。
原一平前去拜访一位建筑企业的董事长渡边先生，可是渡边先生并不愿意理会他，甚至一见面就给他下了逐客令。但原一平并没有退缩，而是问渡边先生：“渡边先生，您为什么能够如此成功呢？您能告诉我吗？”原一平在提这个问题的时候，语气非常诚恳，脸上表现出来的和他心里想的一样，就是希望向渡边先生学习到其成功的经验。这样，渡边先生在面对原一平的恳求，再也不能狠下心来一口回绝他了。于是，他就请原一平坐在自己座位的对面，把自己的经历开始向他讲述。没想到，这一聊就持续了三个小时，而原一平始终在认真地听着，并在适当的时候提出了一些问题以示请教。最终，渡边先生公司里的所有业务都在原一平那里下了保单。
可见，听别人说，引导别人多说，这才是有效的沟通之道。
克服自己的虚荣心
一位商店经理接到了手下一位推销员写的极具侮辱性的信。
推销员在这封信里认为，经理一无是处，他对经理的印象很坏，也不觉得自己应该尊敬经理。他希望他下台，让副经理即他的助手取代他的职务。总而言之，这是一封措辞十分严厉、让人大吃一惊的信。
可真正令人惊奇的并非这封信，而是经理对这封信的态度。
这位经理就是贝克，后来他成了《考利欧周刊》的发行人。那位和推销员很亲近的助手叫巴腾。
原本，这封信不是寄给贝克，而是寄给巴腾的。而且那位推销员也没想让贝克亲眼去看这封信。可是，贝克总和巴腾平时总是互拆商业信件，当这封信寄来时，恰好巴腾不在。
在读了这封充满挑衅的信后，他就拿着信跑到老板纳勃的办公室里。纳勃是《考利欧周刊》的老总，还拥有许多其他产业。
贝克对纳勃说：“你看，我做经理做得多出色啊！带出了一个这么好的副手，连我手下的推销员都认为他比我强。”
贝克在看到这封信竟然没有丝毫的嫉妒和恼怒之情，他只为他那能干的副手而感到自豪。
就这样，贝克把一地碎砖变成了花球。鼎鼎有名的人物总会这样做。他们手下常有在智慧和能力上都胜过他们的人，他们就是用这个秘诀来拉拢和驾驭那些人才。
平庸的人根本就不会明白这个道理。他们常会嫉妒能干的下属，事实上，这也是因为人们没有看重他。总而言之，他一定要特别看重自己，希望自始至终他都是所有工作的主体。但是，真正的领袖人物往往视野开阔，不在乎一时的虚荣，而只珍重结果。
