一企业濒临破产的时候，被日本一家公司收购。员工们开始惴惴不安，他们担心下岗的命运就要降临到头上。谁知，这家日本公司不但在人员中没有“换血”，就是设备，厂房等等一律没动，只是改变了企业的制度。结果，没出两年，这家企业咸鱼翻身，且跃居同行业之首。这，充分说明了制度就是生产力，好制度就是管理的圣经。
制度要靠人去完善
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”这里所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也阐释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，头撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方头撞玻璃。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了?”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一根横标志线。
从此再没有来访客人撞到玻璃门了。
这个故事涉及到“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者。两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人作为问题的领导，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
能解决问题的制度才是好制度
管理者都知道制度规范不应该成为摆设，那么管理制度规范到底有什么用途呢?管理学的研究表明，管理制度和规范的本质作用是为了解决管理过程中的各种问题。以打电话为例，每个人在拿起电话的时候，语气、礼貌和说话的方式都是不尽一致的，有的人打的电话能够很好的传递出友好、热情、平等的信息，而有的人则可能取得相反的结果。管理者如果希望让所有的人都能够接打成功的电话，就有必要制定一个“接打电话工作规范”，所有的人都按照这个规范去做，效果就会是一样的。管理规范和制度就是这样产生的。
在企业、行政机关以及各种组织中，类似于如何接打电话这样的问题是很多的，这些问题的特征是：简单、直观、信息明确充分、重复发生。因此这类问题可以称之为例常性问题。
管理者应该尽可能地把这类问题的解决办法以制度规范的形式固定下来。结合前面所讲的“修路”原则来解释，如果问题是明确的，解决问题的注意事项以及最佳解决办法也是明确的，管理者的责任就是设计一条“路线”，即制定制度以便让所有的人在遇到这个问题的时候不需要再思考、不需要再犯错。从而提高了效率，保持了群体行为的一致性。
建立管理者的利益制约机制
五个长期被管理问题困扰的企业家，一天不约而同地向管理学家讨教：如何才能使企业管理科学而有序?
管理学家将五个人带到了一个荒岛上，每天给他们送一锅汤面，要求他们用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的分配问题。标准是公平，不能产生矛盾。
第一次：五个企业家商定，由一个人负责分配事宜。但大家很快就发现，这个人总是为自己多分一些，于是又换了一个人，结果仍是解决不了问题。
第二次：五个人决定轮流主持分配，但很快发现，每个人都在自己主持分配的那一天吃得最多。
第三次：五个人决定选举其中一位品德高尚的人主持分配。但大家一致认为把分配权寄希望于“雷锋式”的人物风险太大，因为一旦这个人因受贿等原因堕落腐败，后果不堪设想。
第四次：五个人决定选举一个监督委员会监督分配。结果，公平基本上是做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，致使分配方案定好了，汤面却凉了。大家认为这种监督成本实在太高。
第五次：五个人决定让每个人轮流值日分配，但值日的人要最后一个领取汤面。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，于是在这个制度下，每个人分到的面都是一样多。
五个人终于轻松地离开了荒岛，并感谢管理学家使他们终于懂得了什么是管理的真谛。
绝对的权力必将导致绝对的腐败，过度的监管又会使成本太高。因此管理的根本就在于，必须建立掌权者的利益制约机制。
善于控制制度的惯性
惯性指的是企业具有保持自身发展范式稳定的内在要求，是企业自身所具有的一种性质，表明企业对变革具有一定的抵制作用，变革的发生有惰性特征。由于它的存在，企业的发展遵循这样一种规律，即在感受不到压力、威胁、危机或挫折等"外部力量"时，将保持原有的发展路径与运行模式不变。
戴尔从小就思考：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢?这并不是痴人说梦，凭借着这个念头加上自身的奋斗，戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的电脑直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式!
其实，在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运转得有条不紊。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代，大炮是由马车运载到前线的)，便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大变化时，就会导致工作流程和方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。
有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。
有一天，家里来了一个客人，发现小狗在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀?”小狗就说：“他们都不做，就叫我做!”客人更加惊讶：“你会说话呀?”小狗说：“嘘!小声点儿!让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了!”
合格的管理者必须能将所管员工的本职工作、责任及考核范围界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
把制度制定在人的“心坎”上
《韩非子》讲过这样一个故事。
在赵国有个叫董阏于的人新到一地为官。当官的走马上任，都是先对管辖区域来个视察。
有一天，他走在石邑山中发现一个数百米深的山涧，站立其边，它的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过?”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去过?”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过?”乡民答：“没有。”
这位新官顿悟一理：依法治理，就是要让法谁见谁怕。则法可行矣!
制度、法规要让人怕，政策讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律。道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。
制度一改，奇迹就发生了
这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99.9%，但军方要求产品的合格率必须达到100%。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100%合格，除非奇迹出现。99.9%的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99.9%的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后,奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。
让制度成为团结员工的纽带
一滴水只有融入大海，才永远不会枯竭;一个员工，也只有充分融入到整个企业中，他才能发挥自己的才华，将他的各种能力转化成利润。
对一个企业来说，它需要的不是孤胆似的英雄，而是能够以大局为重，懂得与他人合作的员工。于企业而言，最怕眼高手低而又锋芒毕露的员工。
锋芒毕露、恃才傲物，团队合作意识差，搞个人英雄主义，这都是成为合格员工的大忌，所以要使自我发展能够延续到社会中，融入到团队建设与企业发展中，有一点很关键，就是不要“凡事自己来”，团队意识很重要。
寇克是个工作很勤奋的员工，但是他最大的问题就是不喜欢与人合作。就算是在他心情很好、胸襟够宽大的时候，他仍会怀疑他同事的能力及工作热忱。对他来说，赞美同事在他的想法里是荒谬而虚假的。“这些人应该被抽一顿鞭子，而不该被赞美。”在他的心里，似乎只有他自己才是公司里唯一有能力把事情做好的人。
然而，尽管寇克非常努力，他所成就的事却出乎意料地少，此外，周围的环境里总存在着高度的敌对气氛。这使他感到困惑，因为他以为自己总能给人相当随和及合作的印象。其实，他不过是表面上做出随和的样子罢了，而且别人也看得出来这一点。结果不难预料到：他所在的部门的每一个人都争先恐后地巩固自己的职务，虽然这样做对大家都没好处，但他们却以为这样起码可以遏止另一方以自我为中心的向前迈进。这样的结果使得该部门的效率大大地降低。
为此老板不得不找到寇克，与他讨论这件事：“为什么你总是不信任你的同事?”
“噢，那是因为他们工作不用心，坦白说，我认为他们都是白痴!”寇克在回答老板的问题的时候毫不掩饰他的不合作态度。
“那么你认为自己比他们要优秀得多吗?”
“那是当然!”
于是老板将：!个月以来他们部门各人的业绩扔给他看：“那么，你看看你1义比这些你所谓的白痴好多少吧。”
结果是可想而知的，寇克看完之后脸涨得通红，再也说不出话来……
和人交往或一起工作，就得尽量去配合对方。团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力;二是与人合作的能力。一个团队要想最大程度上发挥力量，要求每个分子都懂得和谐、合作，“看自己一枝花，看别人豆腐渣”的毛病犯不得，因此要清楚的是每个人都在发挥作用，“大机器”才能正常运转，每个人都不是完美的，但每个人又都有自己的长处，正确恰当地给自己在集体中定位，才能更好地“发光发热”。
在这里可以讲述一下拿破仑?希尔的一段经历：
当拿破仑·希尔年轻的时候，曾经在芝加哥创办一份指导人们成功的杂志。当时他并没有足够的资本创办这份杂志，所以他就和印刷工厂建立了合伙关系。后来的事实证明这是一份成功的杂志，虽然拿破仑·希尔必须花很多的时间在工作上，但是他很快乐。
然而，他没有注意到他的成功对其他出版商却造成了威胁。而且，在拿破仑?希尔不知道的情况下，一家出版商买走了他合伙人的股份，并接收了这份杂志。当时，他不得不以一种感到非常耻辱的心态离开了他那份以爱为出发点的工作。
拿破仑·希尔失败的最大原因就在于，他忽略了以和谐的精神与他的合伙人合作。他常常因为一些出版方面的小事而和他争吵，他的自我和自负使得他尝到了失败的滋味。
但是他却能够从这次的失败中吸取教训。拿破仑?希尔离开芝加哥前往纽约，在那里，他又创办了一份杂志。为了要达到完全控制业务的目的，他学会激励其他只出资、但没有实权的合伙人共同努力。
